第1个回答 2010-11-16
红豆的实质不过是一家典型的乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清晰的体制，那么，来自乡镇企业的局域性、乡土性和贫民性，特别是来自乡镇企业的产权模糊的体制特征便成为红豆的世界观和方法论。至少到目前为止，我们没有发现乡镇企业拥有制造优秀品牌的能力。 我以为，问题就出在体制身上。可以沿着《福布斯》杂志的分析找出红豆与国际大品牌之间的差距。
首先是市场定位相对低端。
作为一个以服装为主打内容的企业品牌，红豆将自己的市场定位在全国的中小城市，选择收入中等偏下的群体作为消费者，其特点是价格适中，基本排除前卫，不引领服装潮流，满足了大众的日常需求。
但这样做最大的损失乃是失去了服装行业中的贵族消费、时尚消费，而贵族消费和时尚消费最大的驱动力就是品牌。局面由此出现，在大城市，很少有白领层面的消费者选择红豆服装，红豆品牌的价值在这些人群中的认同度还存在相当距离。
此种局面，直接导致红豆的字面涵义，即浪漫、亲切、温暖的意义被人为稀释，结果留在消费者心目中的红豆已经不再是有着中国古典唯美精神的红豆，也不是有着浓厚爱情氛围的国际性红豆，反之，王维的红豆在千年之后的江苏，渐渐演变成了一个局域性、乡土化、贫民性的商业载体。
其实，这样的问题非常表面化，稍微具有品牌战略知识的人都能一眼发现，而红豆集团居然一直没有进行合理的解决。原因在哪里呢？
多年以来，人们提到红豆集团，几乎都认定这是苏南地区的一家著名的私有企业，企业的姓氏是周。最有说服力的证据是，人们在一次国家级的私营企业研究会上，看到了红豆集团董事局主席周耀庭的身影。但事实没有这么简单。红豆的实质不过是一家典型的乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清晰的体制，那么，来自乡镇企业的局域性、乡土性和贫民性，特别是来自乡镇企业的产权模糊的体制特征便成为红豆的世界观和方法论。至少到目前为止，我们没有发现乡镇企业拥有制造优秀品牌的能力。我以为，问题就出在体制身上。
众所周知，在上个世纪80年代、90年代，苏南地区的乡镇企业曾经风起云涌，并带动了苏南地区经济的超常发展，人称“苏南模式”。有意思的是，进入90年代以后，红豆集团却越来越靠近家族企业。
从表面的事实看，周家所有的人都处在红豆集团高层管理者的位置上。周耀庭是红豆的董事局主席兼集团公司总经理，而周耀庭的长子周海江则是红豆集团董事局第一副主席、红豆股份有限公司董事长，红豆股份有限公司为红豆集团九大公司中最具重要性的公司，该公司代表红豆集团进入资本市场，同时也代表着红豆的企业形象。在红豆，连小孩都知道，未来的红豆集团董事局主席肯定是周海江。很明显，在公司核心权柄的接替问题上，红豆是典型的家族传递，子承父业。
周耀庭的次子周鸣江，红豆集团董事局董事，在红豆集团九大公司之一的南国企业公司担任总经理。
周耀庭的女儿周海燕担任集团董事、集团企管部部长，这是一个要害部门，负责整个集团的商标管理，各公司的质量检查。曾经有谣言说周海燕是红豆集团的财务总监，记者到红豆实地采访，发现事实并非如此。不过，记者发现，周海燕的丈夫顾瑞也是集团董事，并担任集团九大公司之一的东方制衣公司的总经理。
周海江的妻子则在红豆股份有限公司所辖的外贸公司担任经理，而周鸣江的妻子则远赴美国，担任红豆设立在美国的机构负责人。
估计有很多人根据以上情况断定红豆集团就是家族企业，但是周海江告诉我，自己的兄弟姐妹都是红豆的创业元老，都是从底层一步步干上来的，再说，周家也有亲戚在公司做得不好而被炒了鱿鱼的，并且，这些亲戚一旦被炒，就再没有跨进红豆的机会。因此，不能因为周家有很多人进入红豆的高层管理层就认定红豆集团的家族性质。
更具有说服力的是，虽然周家有这么多人在参与公司的管理，但周家在股权结构上并不占强势，按照周海江的话说，“红豆集团不是周家的企业，因为周家并没有控股。”我了解到，即使是周耀庭，他所占的股份也不过是3.6%。可能是这个问题比较敏感，周氏父子的说话口径有点出入，周耀庭先生说周海江的股份比他的更少，至于周鸣江则更少了，周海江则说自己的股份比父亲要多一些，但也多不到可以控股的程度，即使父亲，自己和弟弟的股份加起来也不会超过15%。
企业体制的决定因素在于产权结构。由于红豆的乡镇企业特征明显大于民营企业特征，这种体制上的敏感导致了周家父子一直在品牌战略上过于谨慎，或者是有意识地放慢了市场化的步伐。
道理再简单不过了，2002年的红豆集团不是一家民营企业，仍然不过是一家有着一些家族色彩的乡镇企业，乡镇企业仍然是红豆集团的核心体制。正是乡镇企业的诸多特征，诸如早期的市场半径小、农民意识浓等等，尤其是红豆在乡镇企业和民营企业之间的模棱两可，才导致了红豆品牌的市场定位过于低端。
平均主义分拆红豆
资料显示：“红豆集团是集服装、机械、橡胶、印染、发电、房地产多种行业为一体的大型企业集团。在全国服装行业中居领先地位。‘红豆’商标被国家工商局第一批认定为‘中国驰名商标’。”但是我们发现，集团各产业在品牌构造上面并没有集中精力围绕“红豆”这一中心概念，从集团内部开始，公司品牌就开始被人为拆分，几种不同的品牌在内部形成无效竞争，在外部则再一次稀释了红豆品牌的文化意义。
市场上，红豆衬衫、红豆西服、红豆T恤、红豆羊毛衫、红豆毛线、红豆印染等产品一直在围绕红豆的核心涵义在运行，但奇怪的是，同是服装产品，红豆集团忽然又在自己的“红豆”系列之外，构建了相思鸟西服、依迪菲休闲服饰、红豆源生物等多项产品，在这几大产品说明书中，公司又不得不努力说明，这些产品出自著名的红豆集团，它们的内在文化意义就是红豆产品的文化意义，是红豆品牌的合理性延伸。当年，红豆集团兼并了上海申达摩托车厂，红豆人果断地取名为“赤兔马”。有人问：“为什么不用红豆这个品牌？已经叫响了，多省事！”周家父子这样解释：红豆是静的，做服装品牌较合适。“赤兔马”是三国里关公骑的马，日行千里，夜行八百，与摩托车疾驰形象吻合。现在，“赤兔马”在市场上形势不错，但由于该产品品牌主动与红豆品牌脱节，因此失去了红豆的文化价值，并将红豆集团的品牌战略提前进行了内部分散。
此种品牌力量的内部分散还在进行，在高强化纤行业、房地产行业和轮胎行业，红豆的文化价值和市场价值都在人为地被消解。这种品牌上的分散态势决定了红豆集团从一开始的专业化发展走向了多元化，分散的品牌战略直接导致了企业的整体战略，如今的红豆集团已经是一家完全意义上的多元化企业。而在当下的中国内地企业环境下，多元化战略带给企业的风险几乎是有目共睹的。
品牌内部零散化的根子在于红豆集团的平均主义管理结构。
1993年之前，红豆不过是由江苏省无锡市锡洲区港下镇政府创办并管理的一家乡镇企业，周耀庭是由镇政府任命的一家乡镇企业的厂长，红豆集团基本上是按照“能人经济”的模式在发展。1993年，建设现代企业制度成为很多企业追求的方向，是年年底，红豆借着东风，初步建立起了小厂大公司的“母子公司制”的组织体制。
10年以后，我们再回过头审视这场改革，发现它不过是一次带有浓厚平均主义色彩的利益分配活动，而且由这次改革所形成的管理格局一旦形成，竟然持续生存了10年。一切都是按照周耀庭的价值观进行的。这名农民出身的企业家，脑子里装满了社会主义共同富裕的思想，相信人多力量大的定律，相信集体主义的优势，因此，在设计红豆的公司结构时，他坚决否定了将红豆拆分的思路，而是在保留个人强大管理能力、保留红豆集团业已成名的旗号基础上，将公司资产分成8部分，然后让公司的8名创业者分别担任8家子公司的总裁，由周耀庭统一调遣，接受他的绝对领导。当然，这8家子公司中，有3家公司分别由周耀庭的大儿子、小儿子、女婿执掌。其余5家子公司则分别由集团改制前的副总裁、党委副书记等人管理。
此外，还有几个创业元老也被周耀庭安排在比较显著的位置。62岁的李洪章先生担任了集团公司的监事会主席；其他如虞秀凤、孙国祥等元老也得到合理安排。
上述创业元老们都持有比例大致相同的股份。
我们可以想象当初周耀庭在进行改制布局的时候，是多么得小心谨慎。
一方面，周耀庭既要考虑红豆的整个格局不被拆散，保证自己多年打下的江山不至于因为改革七零八落，又必须在体制上进行一次全面的更新，周耀庭自己是得益于集体经济的优势才取得今天的成功的，而红豆的成功事实上也是集体经济的成功，周耀庭找不到任何理由劝说自己放弃集体形式，尽管他观察到在其他地区，产权上的私有化让很多人一夜之间成为富翁，企业发展因此走上了一条比较合理的道路，但同时，周耀庭也注意到，也有一部分乡镇企业打着改制的旗号，打着企业私有化、家族化的旗号，结果导致企业走向了衰落，这是周耀庭绝对不愿意看到的。
另一方面，周耀庭既要考虑跟着自己一起走过来的部下们的利益得到保障，同时又要考虑自己的利益不至于受到冲击。于是，一批红豆的创业元老和周耀庭的孩子们按照大家都能接受的比例组成了红豆的股权布局，从而形成了今天红豆一半是集体经济、一半是家族色彩的特别体制。
我把这样的体制称之为泛家族体制，或者是平均主义的股权结构和管理结构。整体看起来，红豆更像一个大家庭，这个大家庭保持着比较均衡的平均主义风格和超常稳定的人力结构。多年以来，公司高层在周耀庭人格魅力的统帅下，一直在有条不紊地运作，人力资源系统也保持着罕见的稳定，10年过去了，公司高层管理队伍几乎没有引进新鲜血液，即使有职业经理人来到红豆，也不过是昙花一现。