从人力资源管理的角度来看,公司应该怎样实施交叉销售的经营战略

Question

如题所述

Answer 1

交叉销售是指通过一定的组织形式将某系列的产品向其它系列客户群推销的保险销售方式。这种新的销售模式利用交叉销售的技巧来销售其它产品给主要产品的客户群。在集团内开展交叉销售，一是可以获得规模经济和范围经济，提高资源的配置效率。在综合金融保险集团架构下，能为消费者提供全方位、多层次的“一站式”服务,实现多种金融业务的资源整合、信息共享和产品组合，获得明显的规模经济和范围经济效益。二是能发挥整体优势，实现集团的战略协同。

（一）成功的交叉销售必须具备的基本条件

1．以客户为导向的运营机制
目前保险业传统的运营机制是产品导向，而交叉销售则是一种市场导向的和面向客户的销售模式，是对传统运营模式和内部机构设置的挑战。如果传统运营模式不作出改变，即便是实现了交叉销售，也会面临来自用户的种种抱怨，他们不愿意经常看到同一个保险商的不同的销售人员向他们推销不同的业务。交叉销售不应该在用户界面才交叉，而是应该在运营商营销系统内部交叉，然后以统一的界面交付给最终用户。

2．人员素质
集团内各渠道业务人员必须具备多元化的金融产品知识和销售技能；能洞察客户的内在需求，并进行有效引导。客户所购买的并不只是产品本身，同时对销售人员的职业操守、服务品质均有较高的诉求。同时，保险集团各级管理干部必须具备相应的胜任素质，主要包括：综合金融集团战略意识和综合经营管理能力；善于跨公司、跨销售渠道组织协同作战；有辅导交叉销售育人的能力。

3．健全的教育与训练系统
销售队伍从单一产品销售向交叉销售的转型需要从多方面进行引导和培训，建立新型的培训课程体系和流程。树立以客户为中心的理念，并培养行为习惯；通过细分目标客户市场，采取针对性销售策略来引导销售行为；学习不同行业的风险知识，分析不同客户面临的困难和问题。

4．强化交叉销售驱动机制和考核机制
通过市场化的利益分配，鼓励员工在与客户的每一次接触中，为集团其他系列创造销售的机会以及提高整个公司的销售额。

5．协调机制
国外金融控股或集团公司的经验显示，在发展交叉销售的初期，集团各子公司独立进行客户的营销和销售有很多弊端，突出表现在：信息不一致，各子公司所拥有的片面的、不一致的客户信息，导致营销活动中传递给客户的信息是冲突和不一致的;销售渠道也有冲突，各子公司独立地进行营销活动而没有统一协调，导致对销售渠道资源的争抢。为了避免在发展产寿险交叉销售时出现上述状况，在集团和专业公司层面应建立协调组织，平衡各方利益，协调业务冲突。

6．系统后援支持
在集团内建立一体化的IT、网络、客服共享平台；建立产品、客户、渠道三维协同的销售系统，提供良好的信息支持。

交叉销售在国内外金融保险集团得到了广泛应用和推广

我国台湾地区国泰人寿关联企业自重组为国泰金控集团以后，其旗下的国泰产险，从过去市场份额的二十几名一跃为台湾地区产险第三大财产保险公司，并实现第二年全面盈利。其成功的主要原因：一是过去国泰人寿旗下的营销员变为国泰金控的销售人员，金融业务在其旗下各公司间可以交叉销售；二是国泰产险并不建立自己的营销队伍，只是依靠原国泰人寿的营销员销售财产险，直销队伍只是销售水险和工程险，经营成本低是其重要的特点；三是金融一体化是企业、家庭、个人和市场的需要，也是现代金融机构结合市场需求组织行销的特点；四是国泰金控建立了产、寿险标准保费体系和联合考核体系，制度上完善了交叉销售业务的根本管理。

日本大型产寿险公司，近四年来，纷纷兼并收购了一批小型的专业保险公司，形成拥有产、寿险业务的保险集团公司。如东京海上日动火灾保险公司收购了一家“安心人寿”寿险公司，旗下的销售人员和代理纷纷展开联合销售。2003年，东京海上日动火灾开发了一个《超保险》险种，将产、寿险的主要险种组合在里面实现对日本个人、家庭的完整保障体系的设计，吸引众多高端客户在拥有各保险公司不同产品的状况下对完整保险的保障需求，业务进展比较理想，效益比较明显。日本财产保险公司在重组后形成“安田火灾”“第一生命”“日产火灾”“大成火灾”，同时还收购了一家“向日葵生命”寿险公司，同样在销售系统实行联合销售。

在我国大陆保险市场，平安集团在1998年就开始进行交叉销售的实践，已连续三年保持了70%的稳定高速增长，已发展成为车险（占比10%）和团体意外险/健康险（占比20%）非常重要的收入增长点，初步奠定了平安在个人客户和中小企业客户财产险/团体险市场上独特的渠道优势。其主要经验：一是建立了健全的组织管理架构。集团及各专业子公司成立了职责分工明确的组织管理体系。全系统从事交叉销售的管理干部超过了200人。二是构建了基本顺畅的作业流程。随着业务的发展，业务流程不断得到完善，团险“一柜通”实现在个险营业区出单，产险出单系统直接延伸到了寿险营业机构；实行了续保业务递归制度，有效解决了“孤儿单”问题。产品方依托专员和后援服务系统能实现对客户的满意理赔服务。三是逐步建立考核机制。专业公司交叉销售考核制度经历了产品方和销售方无考核、单方考核和双方同时考核的摸索过程。目前个险代理产、团业务专业公司和机构负责人有10%KPI考核，团险代理产险有5%KPI考核，产险代理团险有5%KPI考核，交叉销售纳入考核体系增强了产销双方执行力。四是锻炼培养了专员队伍。目前产团服务于交叉销售的专员队伍达到了700人，建立了专员评级、淘汰制度。

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Answer 2

一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段 二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准 三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质
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设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3、上述两种情况都存在，判断用何种 4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。
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四、绩效管理的五个阶段 （一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求 （二）绩效的实施阶段有工作程序： 1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以
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（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作： 1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及
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2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统） 3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈） 4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验） 5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。 2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指
导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。
3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性
的具体计划。 （五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点 1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发 绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩 效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者
定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

客观上说，交叉销售是一种特殊形态的市场相关多元化，因此具有一般多元化战略的特点，也具有自身的特殊性。

一般多元化战略的特点是：在考虑行业特性的前提下，立足于企业所拥有的资源和能力，内部导向性强，战略制定过程严格遵循自上而下的顺序，而缺点则是缺乏对市场需求因素和顾客资源利用效率方面的考察。而以交叉销售为视角展开观察的多元化战略，即将顾客需求的因素纳入
企业多元化战略的制定过程，通过对顾客需求因素进行发掘和分析、进而采用合适的战略举措实现产品供给的整合和渠道上的便利以满足顾客的不同需求。

与一般多元化战略相比，这种基于交叉销售的多元化战略的优势在于能够充分挖掘外部顾客资源的购买潜力，因此具有较高的顾客盈利潜力，为企业带来持久的 经济 回报。具体说来，基于交叉销售的多元化战略与一般多元化战略的差异如表2

那么，相比较而言，基于交叉销售的多元化战略的又会具有哪些风险呢？本文的下一部分将针对这个问题展开深入的讨论。

三、基于交叉销售的多元化战略的风险
如前所述，基于交叉销售的多元化战略同时具有多元化战略的一般性特征，又带有交叉销售背景下的特殊性特征，因此这种战略的风险至少同时具有战略的和市场的两重属性；同时，由于实施交叉销售的企业在上游的研究开发、生产等活动和下游的营销活动安排上具有广泛的互补空间，经常在战略实施过程中形成各种跨企业边界的合作关系，所以基于交叉销售的多元化战略风险还存在着管理协调方面的风险

（一）战略选择层次的风险

企业的资源和能力是有限的，企业是否要实施交叉销售的多元化战略、选择以什么形式为目标市场的顾客提供什么样的产品来进行交叉销售往往有其限制性的条件。

首先，对于是否要进行多元化战略。多元化虽然可以充分利用企业的剩余资源和能力，但过度的多元化势必会降低某项业务特别是重要业务在竞争和发展中所需的资源与能力的拥有量，影响企业成长的
其次，如果需要多元化，以什么形式（自身扩张还是战略联盟）来进行交叉销售的合作也是一个需要考虑的问题。根据企业是否需要将业务内化的不同，制定和实施基于交叉销售的多元化战略可能包括以下两方面的风险：自身战略扩张的风险和与合作伙伴联盟的风险。对前者而言，自身战略扩张风险主要受产业竞争状况、资源禀赋、交易成本的影响，

具体可测量标准表现在交易成本、规模经济、范围经济等方面；而对后者而言，与合作伙伴联盟风险主要受到伙伴选择、核心技术扩散、利益分享、信任、渠道整合等方面因素的影响。

（二）市场反应风险

在新 经济 时代 , 市场需求呈现多样化和多变化的特点，市场需求的多变化也表现为其不确定
市场需求的多样性在新的产业领域为 企业 提供了投资机会，企业就有可能抓住这些机会从而进入新的产业领域，实现多元化成长。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，这会激励企业追求多元化经营的分散风
（三）战略实施层次的风险

基于交叉销售的多元化战略实施层次的风险主要是适应、协调、组织、控制等管理风险，表现为由业务整合上升为战略整合所带来的各种系统摩擦、较长的适应时间和企业文化冲突风险
此外，在多元化企业中，过度的多元化使经营业务数急剧增加，相互之间相关性趋于减小，协同难度增大，从这个意义上讲也显然加大了管理难度。其原因在于：管理人员缺乏新领域中的经营知识；不同经营单位之间的关系趋于复杂；公司无法明确总部的管理职能，造成总部与各业务之间责权不清，反而使作业水平下降。因此多元化经营要求企业具备适应多个行业的业务管理和市场驾驭能力
四、研究结论与研究展望

通过本文对前人研究的理论演绎和推导，发现基于交叉销售的多元化战略的风险构成主要分为战略扩张选择（战略扩张可行性、联盟合作可行性风险）、市场机会捕捉（市场需求变动风险）和战略实施（管理摩擦风险）三个层次和四个方面
基于交叉销售的多元化战略之所以能够有效地帮助实施多元化战略的企业规避风险，原因在于多元化战略本身能够分散投资组合的 金融 风险（非系统风险），更重要的是能够帮助企业提高市场稳定性和回报性率来对抗来自市场需求变动的风险（系统风险），进而使总风险进一步下降

Answer 3

楼上怎么文不对题的