文/王现辉 河北世纪鸿业律师事务所在日常工作中，不少中小企业业务部门与员工发生
劳资纠纷沟通不畅时，才寻求HR的支持。届时员工与公司的矛盾已经激化，加大了HR的工作难度。HR介入之后，业务部门对HR的支持力度不足，过于指望和依靠HR。发生争议后，往往将责任归咎于HR的工作。如：试用期员工，入职时间不长，在
劳动合同约定的试用期内业务部门认为不符合工作要求，直接辞退员工。而员工认为自己表现良好，不同意解除劳动合同。最终只能由HR处理，业务部门无法证明该员工不符合录用条件，导致HR工作十分被动。这种现象的出现，其中一个原因就在于，业务部门与人力部门的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。这就需要HR和其他部门的沟通。这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于对自身部门的支持，但是在具体事项时，却不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。而业务部门自身，是不能够很好地感觉到这一点的。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的领导进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。这一点的厘清，也有助于界定清楚HR部门与业务部门的工作界限，界定两个部门之间的职能，以求发生争议事件时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。一件事情的解决，HR部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工，在辞退面谈之前，HR的界入就比较好，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门后期的工作难度。这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。成熟的业务部门领导，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而稍显稚嫩的业务部门领导，则会在这一块，犯较大的过失。HR要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。再次，要让业务部门认识到，HR部门的支持是有前提条件的，并且也是需要业务部门支持的。HR部门对业务部门，确实具有支持的职能，但是同时，HR的工作，是不能够独立进行的，这种支持，需要得到业务部门的配合和支持。所以HR部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，一定要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为HR们设计解决方案的基础。在这个环节，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且能够落实下来；而HR部门所需要的，是这个方案的事实基础，这个是业务部门需要提供的。如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门不耐烦的心理和不满。所以HR部门一定要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以操作手册、培训的方式进行传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心态。第四、HR部门的工作，要有一定的独立性很多时候，业务部门对HR部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方式的要求。比如业务部门的领导，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候，业务部门的要求，明显具备两个特征：一是要辞退的结果，二是要辞退的方式：马上、无条件。而且很明显，这个业务部门的领导，目前很情绪化。职业的HR，在这个环节，一方面要注重疏导业务部门领导的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实第一点才是这位业务部门领导想要的结果，而第二点只是一个附带追求的结果。所以在这个环节，HR大可不必将这位领导的第二位的追求放在心上，专心专业做好第一个结果即可。这是HR工作的第一点独立性。于此同时，HR要理性审查辞退条件是否完善，是否合法，会不会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大法律风险的情形，要提出合适的变更方案，达成辞退的结果。这一方面考验HR的专业能力，另一方面也反映出来，HR与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与妥协，对形成两部门业务配合点是十分有益的。这是HR工作的第二点独立性。第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结一家公司，业务部门与HR部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要很长时间来养成习惯。所以我个人建议，HR部门应该与业务部门，多开一些工作交流与总结会。作为HR，一定要了解业务部门的
工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。