因为最近几十年，旨在促进公司、部门、职能改革的组织结构研究，已成为最引人注意的“发展特快的新行业”之一。
四五十年以前，管理咨询人员还在忙于工作研究、生产流程研究和销售训练；而进入20世纪60年代，他们大部分的生意和收入，则开始来自组织结构的研究，尤其是大公司和政府部门的组织研究。今天，每一种组织，不论是政府部门、军队、研究单位、大学管理部门、医院，还是数不胜数的企业，似乎都在永无止境地进行着改革和再改革。
对组织结构问题这样重视，是基于如下判断：传统的组织结构或刚形成的组织结构，已不再能适应企业的需要。而如果组织结构不恰当，将是非常危险的。不恰当的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，它只会造成摩擦和挫折，加剧不必要的争论，小题大做，使弱点和缺陷加大而不是使力量加强。所以，正确的组织结构是取得成就的先决条件。
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”，也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个 脱体小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验
早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考