1、要把握市场，积极进取，拓展经营，统筹兼顾。全面了解经营运作意义后，要执着于目标，以高明而智慧的手段去把握、占领市场。
要靠信誉求生存、求发展，企业的美好未来才会指日可待；未雨绸缪，统筹兼顾，全盘考量，科学预测，做有心人，克服生产中薄弱环节，把不利因素消弥于萌芽状态，完善好一个个链条，安全、质量、工期、信誉才能有所保证，才能把市场纵横拓展，实现企业可持续发展。
2、管理创新，体制创新，科技创新。一定的体制带来一定的管理，一定的管理推动一定的体制，一定的科技更新一定的体制、带来相应的管理，一定的管理又推动科技的创新等，如此三位一体，互相渗透，使企业处于良性循环中。
3、政治思想与企业文化有机地融合起来。一定的意识形态指导着一定企业文化的丰富和完善，如果企业文化脱离了一定的政治条件就成了无源之水了。
企业文化要体现出党的宗旨和政策精髓，从而在阳光照耀下构建起符合本单位特色的企业文化，既提倡“五讲四美”还要弘扬知恩图报、荣辱观等文明意识。
扩展资料：
注意事项
一个企业要做大做强，就要先从战略的高度确定“人的品质、人的作用、人的监督，人的机制”，其次，就是经营理念、战略布局、技术领先、工艺水准、相关操作、规章制度、运作机制，分配战略、资产运作、市场营销等。
另外，在工资待遇、奖金分配上要公平合理，没有一定的收入和公正的分配制度就难以体现“以人为本”的政治理念，否则，再细致的思想工作也难以达到“动之以情，晓之以理”的作用。
解决好了这个关乎广大员工切身利益的收入与分配问题，每个员工才能真正意识到自己是企业的主人，才能知恩图报，企业为“我”搭建舞台，“我”为企业奉献精彩。这样，我们才能放下心来进一步拓展、稳固市场，加快发展步伐，形成良好态势，让企业可持续发展，实现强企目标。
1、企业发展的产品、项目必须要长远，不能图一时之利，就放弃长久的项目;
2、企业的制度，要做到狼性管理和人性管理相结合;
3、企业的创新意识，一定要与时俱进，不能固步自封;本回答被网友采纳
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华木咨询认为觉得战略无论是对于何种组织，哪个阶段的组织都是最一等一重要的事情。有一个非常普遍的现象，很多企业，特别是我们在细分赛道的第一梯队和第二梯队的企业，或者说在已经度过了生存期的企业，在战略生成阶段，企业家碰到的问题其实有挺多方法去解决，即便没有特别成体系的方法和工具，也可以已依赖创始人团队和公司内外专家对行业现状的洞察和对外来的预见制定出方向大致正确的战略。但是随着公司规模的变大，客户和客户需求的变化，竞争的加剧，以及外部环境的风云突变，大部分公司在战略落地方面一般都还有较大的挖潜空间。
华木咨询有了一个假设：在企业经营上，存在一个特别简单的东西，可能是某些工具或者是方法。它可以应对我们企业所面对的那些很多多样性和不确定性。所以我们尝试着去找这些东西，这个过程有我们从过往自己经历中积累的东西，也有在我们10来年里面跟我们的一些又有的客户学习和共创。我们希望大家一起把那些看上去简单但是可以去应对多样性和复杂性的“神秘的东西”找出来，然后把它做成产品，可以分享更多的人，所以这是我做华木战略落地咨询的的一个初衷！
经多年的咨询实践和研究，华木战略咨询总结的关于企业持续成功的“华木战略等式”
我们认为战略落地与四个要素相关：战略本身、组织、人才和文化。
首先是战略落地。众所周知，有机的生物把活下去和繁衍后代当作自己第一诉求，同样的我们也认为，大多数的企业也是本质上也是要追求“活着，强大和永续经营”，所以我们把企业成功定义成“企业的长期健康发展”。在这里可以简单理解成是基业长青，至少也要向着百年老店努力，不经过4-5代人的传承和发展，不依靠自己的力量穿越几次周期，算不上长期健康发展，在这种意义上很多现在看上去如日中天的企业也只是个baby，最多也只算是个年轻人。作为新时代的企业家，应该追求的是要成为为社会持续创造价值的伟大组织，这个世界会因为他们的存在而不同，会因为他们的存在而更加美好。所以从更长时间维度来看企业的基业长青与战略的洞察、生成、拆解、执行和复盘有着直接的关系。每一个关键节点正确的选择，是战略落地至关重要的成功要素，不仅包含战略制定，也包含战役的部署乃至战斗的执行，战斗是每场战役乃至战争最小的作战单元，无论多伟大的战略意图，最终都需要战斗来实现，为将者不可不察。很多公司明明赛道不错，方向正确，决策有力，而结果却不尽如人意，据我观察大多是战略落地的部署和执行不力造成的。
其次是文化。
在这里我之所以会把文化放在战略之前？是因为文化包含了几个非常重要的需要走在战略前面的内容，也包含了一个组织之所以不同于其他组织最根本的类似于DNA一样的东西。所以我们才会说 "文化是战略的战略"。 文化包含但不限于"组织共同认可的假设、使命、愿景、核心价值观、根本原则和用人观"等。这里面的“使命、愿景和价值观”其实会很大程度上影响等式中的战略、组织和人才。所以我们说如果一个公司只有战略、组织和人才，它是可以成功的，但是他是不是一个正确的成功，是不是持续的成功，这个要画一个问号。这也是我们把文化放在这个位置主要原因。
当然也不排除有一种情况企业发展过程中经营范围不断破圈突破自己原来设定的客户/客户价值和企业使命，华为就是很好的例子，从原来代理销售交换机，到自主研发，再从ToB业务发展ToC的移动终端，再到电动汽车，同样还有驰名全球的亚马逊，从成为“地球上最大的书店”到“成为最大的综合网络零售商” 再到成为“最以客户为中心的企业”，战略与使命相互牵引，不断成长为全球最优秀的企业之一。
接下来就是战略、组织和人才，三者如果简单描述的话，战略就等于我们要选择正确的事儿，然后组织是我们要把架构、流程和机制设计好让大家可以正确的做事，人才就是对人才的选育用留，确保合适的人能发挥所长，做合适的事情。
先说战略。我们把战略定义为“以客户能接受的方式有节奏地实现客户价值”，公司战略按照时间顺序包含了，战略洞察、战略生成、战略共识、战略拆解、战略执行和战略复盘等六步。整个战略的循环都在解释如何根据客户的变化、自身的变化以及外界化境的变化，因变而变，找到正确的事情，并坚持做下去，最终实现客户价值。
再说组织。组织就会相对复杂一点。一旦我们确认了要努力的正确的方向，识别出为实现客户价值必须要完成的正确事情，就需要相应的组织来确保这些正确的事情被正确的人以正确方式完美的完成。这里的组织包含但不限于"客户价值流、组织结构、角色分工、责权利、子工作流程及决策、沟通和奖惩等各种机制，也包含因此而形成的实现战略意图所需要的各种组织能力"，最典型的例子华为的“把能力建到组织上”，阿里也曾经有流传一句话叫做“每个人都很重要，少了谁都可以”也完美的诠释把能力建在组织。
最后的核心是人才。这里的人才，主要是指一些关键人才，包含管理人才，也包含专业人才，他们的能力或者是素质模型以及这些人才的选、育、用、留。电影《天下无贼》中葛优饰演的犯罪团伙首领“黎叔”说：“二十一世纪什么最贵？人才！”，要我说应该是“21世纪以来什么最贵？在常识可预测的未来什么最贵？都是人才！”。公司所有的行为都是通过人来实现的，至少是人通过技术或工具实现的。除非有一天机器学习和人工智能真正超越它背后的设计者，但是即使如此，在企业的发展过程中仍然有一些“非科学”类的工作，比如管理、关系、决策等需要人脑处理的关键事务。所以组织的持续健康发展取决于员工和管理人员个体的意愿、技能、知识、领导力、情绪管理能力、学习迭代能力以及相互的信任和高水平的沟通协作等等。
综上所述，战略确保我们做正确的事；组织是确保我们拥有高效的达成战略意图所有配称和能力；人才设计这一切，并把一切变为现实。文化确保我们方向正确，以及在使命实现的过程中方式正确且高效合理；战略、组织、人才和文化四者的有机结合和同频共振，就能使得我们的公司得以健康的发展，并一步步走向成功。
企业要想获得可持续发展，最关键的是要实干，能说不能行，指挥一些空头理论就不是真有智慧，听了就能用，用了就有效，这才是真正的作用。庖丁解刘智慧五门非常好用，任何一个企业，你要分析它能不能成功，能不能持续发展壮大，如果和继续成功下去，还缺少哪些因素？他如果你想把这些问题分析透彻，就需要依靠庖丁解牛，智慧悟道。企业发展目前遇到瓶颈，有没有必要办下去，要办下去的话，怎样才能扭转这种局面，面对这些问题也要冷静客观。也需要依靠庖丁解牛，智慧悟道。大家都知道庖丁解牛这个成语，庖丁在解留的时候，不管是黄牛还是水牛，老刘还是小刘，他都是够游刃有余，从容应对。原因就在于它非常熟练地掌握流的身体结构和解剖留的内在规律。需求分析是企业利润的来源，是企业发展的关键，它体现了社会责任这一根本法则，也就是说，企业生存的根本在于满足客户的需求。因此，企业要时刻反问自己，我们提供的产品可以满足客户的哪些需求，客户为什么愿意买我们的产品？有同样需求的客户买了谁的产品，只有寻求需求缺口，看看社会需求还有哪些缺口没有。才能清楚地知道市场发展的方向在哪里，从而准确定位企业的发展方向，推动企业一步步走向可持续发展的道路。本回答被提问者采纳
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