大家知道，我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。除CM、PM等通用的管理模式外，又派生出EPC（工程总承包）、BT（建设—移交）和BOT（建设—运营—移交）方式，还有专业化公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。但不管什么样的模式，总体上讲我国新时期工程建设项目管理的发展趋势，可用“两个竞争”、“三个提升”、“四个走向”、“五个内容”来描述。
（一）两个竞争
1、以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争。
1984年我国实行招投标管理体制以后，第一次把项目实施引入市场竞争机制，实施了“以定额为主线，设定标底，限制报价”的市场运作模式。这一模式由于受量价合一定额的制约，严重偏离了市场的实际，难以发挥优胜劣汰的作用。
2003年原建设部发布了工程量清单计价规范，明确提出“无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗”的市场模式。这一模式由于片面强调低标价中标，不能也不利于体现企业的核心竞争力。
2008年，主管部门实施新的工程量清单计价规范以后，价格竞争空间大幅减少，促使企业强化管理、优化技术方案、广泛使用新技术、新工艺来提升自身竞争实力。特别是随着政府大力引导企业推行工程总承包以来，进一步促进了企业向管理创新、技术领先的竞争延伸。
政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计（或方案设计）招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现。
2、市场准入以企业资质高低的竞争趋向于管理人员职业化水平高低与自主品牌能力的竞争。
随着社会主义市场体系的不断完善，业主对建筑服务水平要求越来越高，愈来愈重视承建自己工程的项目经理的综合素质以及项目团队能否提供高水平管理服务的能力。我国建筑业要在国际国内融合一体的大市场中扩大份额，必须尽快培育和发展具有国际市场竞争力的跨国公司，加快培养一批具有高水平国际化的项目经理和职业经理人队伍。
新时期建筑市场竞争最终趋向于企业创建自主品牌能力的竞争。这一竞争过程主要表现为三个层次：从创建“名牌产品”的质量竞争，发展到质量加成本加人才的竞争，再到让有经济实力和融资能力、具有高端管理人才的企业中标，甚至通过BT、BOT等模式，以定向议标的方式，把工程交给自己中意的承包商。国内外建筑市场的需求证明，我国建筑业多年来倡导的以项目管理为核心，提升企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力三位一体的“高品质管理，低成本竞争”理念，是完全正确的。
（二）三个提升
1、以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设。
项目生产力的组织形式是项目经理部。项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制。当前两制建设已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点，和普通采用的基本生产管理形式。它为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大经营规模，提高企业综合效益拓宽了广阔的空间。今后相当一段时间我国工程项目管理深化升级的重点仍然是要把健全完善以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系作为项目管理、团队建设的第一要务。坚持用“以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创新为魂”的项目核心价值观来凝聚团队、激励人心，不断拓展服务内容，打造团队品牌效益。同时还要重视外围建设。要与相关合作单位、竞争对手、行政部门、社会监督以及普通大众建立融洽、和谐的工作关系。以诚实信用的市场运作原则相互理解，以公开公平公正的规则处理各类矛盾，以实现项目效益最大化为目的规避项目风险，确保建设工程项目目标安全、优质、低耗、高效地完成，充分体现总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协调新型和谐共赢的运行体制。
2、加强节能减排与环保、坚决高效运营提升项目综合效率。
全面实现企业可持续发展，实现经济效益和社会效益。企业首先要在投标方案和实施措施中广泛推广建筑节能技术，充分体现节水、节地、节能和环境保护的要求，降低设备功耗，提高能源效益。同时必须高度重视项目建设过程的高效运营，创新经营管理模式。如通过运用BT、BOT方式提高项目的资本运营效益；通过高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等提高项目管理的综合效率；通过有效沟通、信息手段、诚信评价来提升企业的社会效益。项目的高效益主要体现在三个方面，第一是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩”的质量线；第二是“标价分离、逐层负责、精耕细作、集约增效”的成本线；第三是“项目文化、安全生产、绿色施工、CI标化”的形象线。
3、构建和谐，共谋发展，加强和提升劳务层管理
落实科学发展观，建设和谐企业，全面实现和谐共赢的多方合作的目标。构建和实现管理层与劳务层之间以及专业分包之间的和谐管理创新机制已成为深化项目管理的关键。但是当前这种机制并不健全，特别是劳务输出管理与岗位技能水平和素质教育相对滞后，某种程度上已成为项目管理深化升级的瓶颈，更是总包单位强化项目管理的重点。因此，加强劳务层管理，注重现场和谐与两层建设至关重要。
（三）四个走向
1、工程项目管理由传统项目管理转向运用信息技术提升现代项目管理优化升级的新走向。20世纪80年代，我国工程项目管理主要是运用传统项目管理方式进行施工生产组织。进入20世纪90年代以后开始向现代项目管理转变，比较重视宽度方面的发展。比如：在进度控制方面出现多平面（又称多阶）网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究也开始日益深入等等。进入新世纪以后，工程项目管理学重在深度方面的发展。项目管理趋向大业主、多投资、高科技，在项目控制方面的分析已形成系统的理论和方法，质量控制全面向IS09000和IS014000系列发展，工程风险管理研究业越来越受到重视。特别是信息管理、网络技术的推广应用，有力地促进了现代项目管理的创新发展。一是因特网为工程项目实现计算机辅助管理提供了先进科学的工具。工程项目管理信息系统（MPIS）软件的开发和互联网的应用包括费用控制、进度控制、质量控制、合同履约和人力资源管理等子系统，可实现工程项目零距离管理，为工程项目实现集成高效地管理提供了快捷方便、准确高效的先进工具。可以说已成为项目管理的先进生产力。
二是奥运工程建设以创造项目价值为目标，多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、技术含量高、管理跨度宽，创造出了具有深刻内涵的项目管理思想，广泛融合、集成了现代管理技术和方法，提供了企业经营全过程、全方位系统管理经验、多主体共享奥运“三大理念”的项目文化建设经验，多群体和谐的人性化管理经验等等，突显出了项目管理多方共赢的集成化管理之精髓。鸟巢工程应用BOT模式，运用项目管理的系统方法、模型、工具，在工程项目全过程中把共享资源和利益群体进行整合，实现了工程项目具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。
三是虚拟建设概念的提出为项目管理创新发展提供了驱动力。虚拟建设的概念是从虚拟企业引申而来，虚拟建设针对的是工程项目。1996年美国发明者协会第一个提出了虚拟建设概念。主要体现在三个部分；设计和施工相结合；通过电子技术进行沟通；业主方、工程管理方、设计方、供货方横向联系的管理技巧。
2、项目管理以现场为主的施工阶段管理进入了以项目全寿命（过程）管理为趋势的新走向。
所谓全寿命管理即从工程项目前期策划，直至工程使用期终结拆迁的全寿命、全过程进行策划、协调和控制，使该项目在预定的建设期限和计划投资范围内顺利完成建设任务，达到工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。长期以来，我国工程建设管理体制专业分散、只能分割，工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，造成各职能机构缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，影响了决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性和业主管理的完整性。原建设部出台了关于《建设工程项目管理办法》，允许具有设计、监理、造价、招投标代理企业在自己资质允许的范围内进行建设工程项目管理，一大批综合性、多职能的工程项目管理企业应运而生，标志着我国工程项目管理进入一个全新的历史发展阶段。
一是倡导支持业主实施代建项目管理。提倡由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理企业）代表业主进行项目管理，即“代建制”。项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制。我国目前实施的“代建制”是指项目业主（使用单位）通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用的制度。
二是培育发展工程项目管理公司。工程项目管理由业主自行管理逐步过渡到委托咨询机构管理，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展的必然趋势。
①工程项目管理企业
工程项目管理企业是受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的中介咨询机构；是以委托合同为基础、以智力服务为特征的智力密集型企业；是拥有多种专业资质、集中多种工程技术和管理人才的智库。工程项目管理人才的优势为业主在工程建设过程中提供全方位、多阶段的专业技术和管理服务，能够根据自己所掌握的市场信息在交易中合法地维护委托人的利益。
②工程项目管理的主要模式
目前比较通用的是项目管理服务（PM），它是指工程项目管理公司按照与业主的合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。与此同时，项目管理承包（PMC）的模式也开始运用，它是PM的延伸，是指工程项目管理企业按照合同约定代表业主对工程项目进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择承包商并对设计、采购、施工全过程进行全面管理，但一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
3、项目管理由不同主体的施工总承包进入了以工程总承包管理的新走向。
随着项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。业主更多地希望设计、施工和物资采购项目试运行一体化。基于国际承发包模式演变和发展势态，原建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行工程总承包的重要性和必要性，并参照国际惯例新版FIDIC合同文本，明确了工程总承包管理的具体意见。这对深化和调整我国勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，加快中国建设工程项目管理与国际接轨产生了重要深远的意义。
（1） 近几年国际国内工程总承包模式的演变趋势 。
一是从运作方式上看，BOT/BT或PFI等工程发包和建设模式已成为当今国际承包工程招标的主要内容。
二是从经营特点上看，国内外知名承包商由施工一元化走向工程设计、咨询等多元领域经营，使工程承包中的设计、咨询与施工、采购的一体化经营特点更加突出，极大降低了综合成本，提高了中标率。
三是从承包几种模式的需求看，主要是：承包方负责项目前期策划+设计+施工模式：承包方负责项目策划+设计+物业管理的模式；承包方负责项目融资+策划+设计+采购+施工+物业管理的模式等。国际工程建设与承包模式的变化为我国实施工程总承包提供了借鉴。
（2） 我国对工程总承包的定义
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包最大特点是能够把生产要素和资源最佳配置在工程项目上，减少管理环节，真正体现了风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。
我国近几年来在实践中，主要采用了一下几种方式:
①设计—采购—施工工程总承包（EPC）它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
②设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，其承包地范围有可能进一步向建设工程前期延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
③设计—施工总承包（D—B）。它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
4、项目管理从“三位一体”的文明工地管理上升到以创新项目文化建设为标志的新走向。
项目文化是企业文化建设在项目上的具体落实，是对项目主体和客体的全面要求。项目文化建设是由“过程精品、标价分离、CI形象”的三位一体管理模式为内容，由创建“文明工地”活动，提升到项目文化建设这一更高的层次。
项目文化有三个特征：露天文化，具有形象宣传力：显形文化，不同行为主体的统一性；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。项目文化建设充分体现了“以人为本”和弘扬中华民族传统道德的管理思想。
（四）五个内容
席卷全球的项目管理热潮代表着现代管理学的最新发展趋势！项目管理不仅是管理技术和方法，也是项目操作流程标准和团体工作语言，它从根本上改善了管理人员的工作流程和思维方式。
市场竞争的全球化对工程企业的管理提出了更高、更新的要求，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为工程项目管理
的主要特征，建筑企业经营活动的项目特征越来越明显。
1、工程项目管理扩展为六控制
从工程项目管理的工作内容而言，传统的工程项目管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理，也就是对工程项目的工期、成本和质量三大目标所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。现代工程项目管理则扩展到包括健康、安全和环境（HSE，Health , Safety﹠Environment）管理、风险管理、人力资源与沟通管理和知识管理等，为广泛的内容，涵盖自认资源的评价、生态与环境评价、社会需求的评估、社会文化的评价以及经济效益的评价、项目的规划、勘测设计、项目论证、立项决策、资金措施、工程设计、制定实施计划、管理体制、组织构架、建设安装、监理监督、竣工验收决算、生产运行、经营管理、更新或拆除等内容。
2、全寿命周期成本管理广泛应用
市场的核心是价格，建筑市场的核心是工程造价问题，工程造价的合理确定和有效控制是建设管理的重要内容。工程造价管理理论的发展，是随着生产力、社会分工及商品经济的发展而逐渐形成和发展的。工程造价管理理论经历了几个世纪，发展成为思想先进和体系完备的诸多流派。目前的工程项目成本管理主要关于成本估计、成本控制和成本变化风险等，其中的全面成本管理（Total Cost Management）和全寿命周期成本（LCC,Life Cycle Cost）管理概念已成为各国关注的热点。特别是LCC，它在一个拉长的时间轴上（项目全寿命期）综合考虑项目的总成本包括建设成本、运营成本、维护/维修成本、损失成本（如对环境的破坏）和拆除成本等，而不是仅仅关注某个阶段、某个方面的成本，为工程项目管理中的成本管理赋予了新的内容。使其更为全面。此外，价值工程（Value Engineering）今年已在发达国家和地区如欧美、澳洲和香港等地应用，如香港的国际金融中心二期和西线铁路工程，取得了较大的成效。
3、价值工程理论和方法广泛应用
价值工程（Value Engineering 简称VE）是一门技术与经济相结合的现代化管理科学。价值工程也是一种提升产品价值的有效方法，或者是在成本控制及经济分析中常采用的一种方法，一般而言，凡是有费用发生的地方，价值工程就有用武之地。在建筑设计与施工领域，价值工程亦有很大的运用潜力。由于同一建设项目、同一单项单位工程可以有不同的设计方案和施工方法，因而就会有不同的造价，可以利用价值工程原理进行方案的分析与选择。
自20世纪40年代生产至今，在不同国家、不同行业得到广泛应用，其中建筑业是价值工程在国外应用的主要领域。为了企业的长远发展，根据成本控制目标，运用价值工程分析指导施工生产，从而使成本得到事前控制，防止某些无增值作业的发生，优化了施工生产过程，使成本大幅度降低，促进了企业施工生产、技术、管理水平的全面提高，使企业能够站在战略的高度，以最佳的成本效益比，生产出满足市场需求的产品，增强企业的竞争力。从价值工程与工程设计的关系入手，对价值工程的核心、功能及在工程设计中的应用方法，进行了透彻的分析，并结合实际案列，阐述了价值工程对优化设计方案、降低工程造价、提高经济效益的重要性和可行性，并预示了价值工程应用的广阔前景。
2006年出现的北京“2008年奥运体育场馆（鸟巢）”暂停事件，就可以充分体会到价值管理研究的重要性。该项目存在三大难题：第一大难题是屋顶的钢结构，目前在世界上还没有这种形状的钢结构，该屋顶工程是重型结构，每平方米承担720kg用钢量（悉尼奥运场馆平均用钢量30kg/㎡）,整个工程耗钢50000t,预算投资38.9亿元；第二大难题是开启屋顶，该体育场是具有10万人座席的开启屋顶体育场，目前世界上是没有的，开启屋顶需要解决开启屋面和钢结构之间衔接的技术问题；第三大难题是钢结构外面的维护膜，在这么大的工程中采用这种产品的世界上也是没有的，施工中关键是要解决膜的强度与钢结构之间的衔接问题。这些难题都需要我们在具体的施工构成中加以解决，正是这些困难导致了该项目停工。停工后才又进一步从安全、质量、功能、工期、造价五个方面对该项目设计方案展开全面、细致的校核和论证，最终根据专家的反复研究论证，将原设计方案中的可开启屋顶取消，屋顶开口扩大，并通过钢结构的优化，大大减少了用钢量。调整后的设计方案不但没有降低设计质量，而且进一步提高了结构的安全度，并使工程造价降低到合理的范围。由此可以看出，进行价值管理研究不仅不会带来工期的延误，甚至有可能会缩短工期，更有利于项目的顺利开展。
4、建设项目可持续性后评价得到重视
建设项目可持续性后评价最早是在20世纪90年代中期提出的，是建设项目后评价体系中较新的内容，随着社会可持续发展观的深入研究而逐渐被人们认识。可持续性后评价是在建设项目投入生产或运营一段时间以后，在对社会、经济和环境等效益和影响分析的基础上进行的，目的在于为建设项目管理者提供依据、反馈信息，完善项目的全年周期管理水平。与项目前期的可行性研究相比，可持续性后评价需要对项目已经完成的阶段进行总结，研究的是项目实际情况，因此评价结果更加全面、准确。同时，可持续性后评价还要根据已有的数据资料对项目的发展方向进行预测，并提出意见和建议，以供项目管理者决策，因此评价结果具有较好的反馈性。建设项目可持续性的内涵体现为自然环境的相容性、经济效益的合理性、社会影响的和谐型和管理体系的整体性。对项目在其生命周期内和影响范围内的可持续性进行后评价，是建设项目可持续性理论研究与实际操作最重要的联系纽带，具有准确、全面、反馈性好的特点。对于可持续性后评价而言，最重要的工作在于建立后评价指标体系，选择后评价的内容和确定后评价的方法。
5、建设工程领域信息技术（IT）广泛应用
从目前国际上建设工程领域信息技术（IT）应用的现状来看，已经体现出了标准化、集成化、网络化和虚拟化等特点，研究热点则主要集中在三个方面：
①建设过程（Process）和产品（Product）的计算机模拟/虚拟及其可视化，以及项目全寿命周期所有信息的标准化；
②建设过程的重组（Re-engineering）和集成供应链（Integrated Supply Chains）的确定：
③与IT的应用与管理相关的问题，如效果、评估（Evaluation）和人的行为（Behavior）等。
可以预见工程领域未来IT应用的趋势将主要体现在以下七个方面：
①基于建设产品和建设过程（而非文件）的信息管理：
②建设项目全寿命期各阶段之间信息的无遗漏、无重复传递和处理：
③用可视化技术改善个阶段之间的信息/沟通；
④模拟、虚拟和灵敏度分析技术的应用；
⑤基于互联网的工程项目管理，特别是项目的采购和承包方式及相应的政策/法规；
⑥建设管理和建设过程的改进和重组：
⑦知识管理，如将已有知识应用于新项目。总之，将IT全面地应用于工程项目管理全过程，是未来IT应用的重中之重，其结果将给工程项目管理带来革命性的工具盒变化。
原文作者所属博客:房地产项目管理－－房地产项目总－－房地产项目总经理
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