环卫企业管理模式有哪几种？

Question

如题所述

Answer 1

精细化管理是一种企业管理理念，起源于上世纪50年代的日本。它是市场竞争激烈化和服务质量精细化的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将其引向深入，实现最大限度地减少管理资源和降低管理成本的管理模式和基本思想。笔者结合自身多年的环卫作业管理经验，将精细化管理应用到环卫行业，提出环卫企业“9S”精细化管理模式，并分析“中环洁”公司采用该方法后取得的效果。

1“9S”精细化管理模式含义

“9S”精细化管理模式是指以标准化（Standarezation）、简单化（Simplify）、差异化（SomethingDifferent）的“3S”为指引，以常整理（Seiri)、常整顿（Seiton）、常清理（Seisou）、常清扫（Seiketsu）、常素养（Shitsuke）、常安全（Security）的“6S”为基石的全面管理体系。所谓标准化是指在社会实践中，对具有多样性、相关性的重复事物，通过标准来实现统一管理和获得最佳生产经营秩序和经济效益。简单化是指在在企业中能够准确地把握事物的规律，把管理做到简单化，并且大幅度提高管理水平。差异化是指战略创新、产业创新、连锁创新、业种创新、业态创新、文化创新、标准创新、培训创新、财务创新、管理创新、运营创新和开发创新。常整理是指将物品分为必要物品和非必要物品，只将必要物品放置在岗位上。常整顿是将寻找必要物品时间为零。常清理是指将整理、整顿、清扫进行到底。常清扫是指将岗位保持整洁，创造清洁的环境。常素养是指按照规章制度去完成工作，并形成一种良好的习惯。常安全主要是塑造每个人都能安心工作且健康愉快的工作环境。“9S”精细化管理的核心是以三大动力，即：培养员工的主动性和积极性、创造人和设备都适宜的环境、培养团队精神和合作精神，来让团队自发自觉地提高效率、减低成本，获得能力提升，同时也提高了自我评价。
2环卫企业“9S”精细化管理模式策略要求

“9S”精细化管理模式组成要素是相辅相成，不可分割的。以“简单化”的落实为例。首先是推动“常整理”，达到岗位区上非必需品为零；然后是“常整顿”，寻找时间为零。再是“常清理”，创造一个一尘不染的环境；随之以此培养“常素养”，按要求去执行并形成习惯；最终实现“常安全”，创造出每个人都能安心工作且健康愉快的工作环境。对员工而言，这每一步安排都不是无法战胜的挑战，但也都需要改善自己的工作习惯，需要付出一定努力，不过努力之后立刻就能见到成效，让员工感受到进步，同时公司管理者也会第一时间将这些进步固化下来，推进下一步的提升。正是因为有这样坚持不懈从不停断的正向循环，“让环卫工作者在日常工作中取得成绩、获得成就、赢得成长”才能从一个美好的愿望变成每一位市民都能看得到的成效。人工清扫保洁要求：坚持一日二大扫，坚持做到墙根到墙根，路面净、边角净、沟眼净、下水道口净、树穴净；不丢堆、不漏段。城市主干道清扫保洁区域内地面一般废弃物滞留不得超过15分钟，大体量抛撒滞留不得超过30分钟，人行道、绿地内烟头、纸屑、瓜果皮核、痰迹等污物每百平方米不超过1处，路面尘土残存量不超过5克，保洁废弃物要倾倒在指定地点，禁止扫入排水井或绿地内。机械化清扫保洁要求：辖区主次干道可机械化清扫率达到100%，建成区机械化清扫率达到90%以上。机械清（洗）扫路面应呈本色，做到不丢段、不漏扫、不留灰带，易脏主要路段、十字路口区域须反复清扫，不应有泥沙、污物、废弃物，标线清晰，清（洗）扫每天作业至少一个台班，洗扫合格率达到90%以上，清（洗）扫区域每平方米尘土不超过5克；机械冲洗以清除道路积尘为重点，对黑色路面、人行道开展大冲洗活动每周冲洗2次，对人流量集中的繁华路段人行道，每周进行3次冲洗作业，去除污渍、痰迹、地面小广告等，确保路面见本色，冲洗合格率达到90%以上；道路洒水路面应湿润，不应出现水流，路面见潮不见水，每天洒水、喷雾作业不少于3次，每台洒水车每天运行不少于60公里，在重度污染天气要调动全部洒水车辆，按照市、区防污治霾应急天气响应级别，按照要求增加洒水频次，对辖区道路进行循环作业，有效控制城区尘土、减少道路扬尘污染现象。

Answer 2

环卫企业管理模式

环保企业发展应关注商业模式、资本运作、技术创新、市场策略，同时关注利润单元的健康可持续发展。环保企业根据阶段有两种类型，“在建类项目”、“运营类项目”。

“在建类项目”管控角度有直线职能制管理、小业主大咨询管理、矩阵式管理，环保类企业应逐步过渡为矩阵式与职能式融合模式，此模式可以实现公司资源共享、发挥团队作用、有效监督与制约，便于管理项目众多、全国化发展。职能型管控不利于资源有效利用不适合规模化发展，矩阵式管控容易产生权力交集和责任真空。

“运营类项目”作为子公司经营主体有操作型管控、战略型管控、财务型管控。环保类企业应从操作管控型逐渐过渡至战略管控型，操作管控型限制创新发展，财务管控型对于重资产子公司风险巨大。通过战略管控型，强调程序管控、平衡资源、激励子公司，同时通过规范的企业治理结构充分发挥三会职能及委员会职能，保证资产的监督权和控制力。