如何把握原则性和灵活性的经验总结
1 背景描述
当下，公司CMMI体系已经正式发布，标准过程体系将正式推行到项目中去，试点的项目大部分是已经进行中的项目，因此对过去不良习惯的改变和抛弃是非常困难和不容易的，项目的现状与公司体系的要求有一定差距，因此要求项目改变过去的一些固有思维，不断来缩小这种差距，这期间有很多的冲突和妥协。这些基于公司的历史原因，现有的过程管理和项目管理成熟度等既存原因都客观地决定了我们在推进体系中工作的复杂性、不确定性和艰巨性。因此总结一些过往的经验和教训，给大家提供一些参考，同时也希望我们团队成员给予更多的理解、宽容以及支持和配合。
2 经验总结
如何把握原则性和灵活性的工作经验总结
质量部门是组织质量管理标准的制定者、执行者、推动者、监督者，因此要求质量人员按照原则性做事是其职责决定，客观性和原则性是QA的基本的职业素养。在公司标准体系推进过程中，要求执行者要有原则性，才能让整个组织按照统一标准和规则有条不紊地活动，并确保整个过程管控中不会有大的风险或偏离目标太远；但同时要求执行者要有灵活性，才能避免标准实施的僵化和教条。正确的标准实施过程中的变通往往是“只求神似，不求形似”。
原则性是指一个人做事的底线，对我们QA来讲，就是我们经常说的质量底线，也就是我们制定的质量目标。而灵活性是指具有灵活的能力，是指处理问题的方式方法及艺术性。原则是基础，灵活是创造创新、变化变通和充实完善。灵活性是由工作的复杂性、不确定性和艰巨性决定的，没有灵活性，就不能应对复杂的、不确定的和艰巨的工作；原则是灵活变化的度，灵活是在原则限制范围内的灵活；原则性是需要坚守的规则，灵活性是在执行时可根据“需要”临时变通；原则性是普遍主义的理念，灵活性是特殊主义的理念。因此工作中既坚持原则的坚定性，又讲究策略的灵活性。比如我们配置管理的紧急版本发布流程，就是基线版本发布管理的原则下而特殊处理的灵活性。
可以说，原则性与灵活性永远是一对矛盾，但没有绝对的对立，只有有效的结合才能发挥更大作用，起到更好的作用，才能有效地把我们的工作做好。这就是质量管理的哲学，我们说大船航行靠舵手，舵手航行靠哲学。就像乔丹看了中国队打篮球后说： 你们不缺乏优秀的人才；你们不缺乏很有优势的硬件；你们缺乏打篮球的哲学。引用到我们QA身上：QA不但要求对标准的熟悉、理解，不但要有对公司业务、技术的熟悉，更要有一种朴素的哲学思维去应对和处理所遇到的问题和突发事件。
对于QA来讲，如何去把握灵活变化的度，这需要经验、能力、方法和智慧。智慧是对事物本源的认知能力，一个人对于本源的认知，则至少必须经过长期的观察和思考，才能有所收获。那么QA的应具备怎样的认知能力呢？那就是需要对公司的过程管理体系非常清楚，同时要明白我们为什么这么做的本质和目的，因为只有目标明确，对于达到目标的途径、方法是可以根据客观环境去选择和灵活处理，在决策面前才会思路清晰，不会产生困惑与迷茫。例如产品需求规格说明书原则上是要求按照需求规格模板来明确清楚地描述需求，但是如果项目很特殊且进度非常紧张的情况下，项目通过会议分析、讨论产品需求并且就讨论结果达成了一致意见，而且有明确的会议纪要或沟通讨论记录，这种通过会议及会议纪要的敏捷形式传递到其他人的情况是可以灵活处理的。即如果没有产品需求包文档，需求是通过何种渠道传达下去、分解到下一个阶段的，是如何传达到SE以外的其他成员的有明确记录，并且后续可追溯和可跟踪，这种情况下QA是可以接受的。
灵活是我们在推进CMMI标准过程中的所运用的方法、手段和技巧，因此在项目有些过程不能有效实施的情况下，QA对原则的变通处理，在不与项目的关键目标发生冲突的情况下，有时是需要作一些妥协和让步，但为了能确保质量底线，委婉的妥协就需要灵活的技巧。这时候的灵活性就要暂时调节自己的言行和方式，以满足他人的不安或期望的能力，因此灵活性是一种可以通过学习掌握的技巧，灵活性是建立有效的工作关系的关键技巧。能够在交往中察觉他人的不安或紧张情绪，并调整自己的断定性或回应性，以降低关系中的紧张因素，就能够和他人进行更有效的交流，从而得到更有效的决策或行动。
灵活性是一个人暂时调整自己的风格及相应行为以让对方感到他们的不安或期待得以满足的能力。但是有时候对于那种过于灵活性人我们又会批判成为变色龙或过于圆滑，感觉把一个人的灵活性和他的社交风格联系在一起了。但是事实上灵活性与社交风格是不同的，灵活性是一个评估式思维，在思维范畴,它总是在评估和思考如何灵活变化自己的沟通交流技巧以确保原则底线和目标的达成,而不是形式上的一致。所以我们说灵活性是QA必备的技巧，因为QA的大部分活动在思维范畴，比如我们过程推行到项目中去，让项目成员有效实施，对项目的指导、培训以及执行过程中发现问题，处理问题等大部分活动都在观察、发现、沟通和交流等需要与他人互动的思维活动。
但是灵活是一种转瞬即逝的思绪，当瞬间的灵感思绪产生时，如果不抓住思绪迅速运用，把思绪展示到现实中来，时过境迁后想法可能变得消极或顾虑颇多，而会把灵活的思绪扼杀在思维的摇篮里。比如看见某一邮件或在会议讨论时，接受信息后的瞬间所产生的思绪，往往会过于专注问题本身，变得激进而冲动，而这时不太关注他人立场，就会很快把自己想法说出来，但是如果希望等考虑成熟后再说时，当思绪拉回现实时，大凡都被温和而中庸，消极而又顾虑颇多的思想替代。这就是有些人为什么不愿意收敛自己的言行，一贯固执而偏见，言行犀利而咄咄逼人，不愿同质化的原因。创新和发展需要这样的思绪，所以希望我们的团队给予更多的宽容和理解。
灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：
1、 不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不确定性是难以完全预料的，如果决策者一味等待收集更多的信息，以便尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。
比如我们有一些过程、质量控制措施，很多管理者说我们要做，但是现在还不是时候，而这些关键点的时效性错过后，后面可能将陷入一片混沌状态。
2、使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性，比如某些计划决策者是冒进派，把计划制定得非常紧张，预留大量的buffer控制在自己手里，希望可以灵活调控计划。当计划执行者根据紧张计划匆忙完成任务，只看进度不管质量，很多该做的不做，结果在后续阶段发现大量BUG，最后所有buffer都消耗进去，产品勉强投入市场时还是没有保住质量底线，后续花费大量代价来修复BUG。
3、某些情况往往根本无法使用灵活性。即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。例如产品的销售计划在执行过程中会遇到困难，可能实现不了既定的目标。如果允许其灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等。
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