激励措施不够。
提高员工的战斗力很大程度上依赖实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
假如，设计一套科学的奖励制度；如果你不能用金钱奖励员工，可以用时间。当一名员工完成一项重要的工作之后，可以给他一定的时间的假期。
在工作上多与下属接触，在生活上也要与之多接近，多方面了解下属。发现下属情绪低落，及时沟通，为他们的工作消除困难，为他们个人的生活指点迷津。
提高员工的战斗力很大程度上依赖实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
假如，设计一套科学的奖励制度；如果你不能用金钱奖励员工，可以用时间。当一名员工完成一项重要的工作之后，可以给他一定的时间的假期。
在工作上多与下属接触，在生活上也要与之多接近，多方面了解下属。发现下属情绪低落，及时沟通，为他们的工作消除困难，为他们个人的生活指点迷津。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2020-08-20
我觉得要从几个方面去看：
第一是安排的工作是否超出了工作范围或者能力范围。如果超了，大部分下属一定不愿意做，或者没有能力完成。这样要适合调整工资。
第二工作是否安排得够清楚明了。有的领导喜欢说话说一半。认为下属理所应当该明白理解。而实际上是一知半解。这样就需要改变沟通的方式。
第三要看是否规定了工作完成的时间和奖罚制度。建议给员工一个明确的时间。如果没有在活动时间完成进行适当奖罚分明。
第四进行和员工进行感情沟通交流。这样可以让员工感到亲切，拉近距离。这样有利于工作的开展。
第一是安排的工作是否超出了工作范围或者能力范围。如果超了，大部分下属一定不愿意做，或者没有能力完成。这样要适合调整工资。
第二工作是否安排得够清楚明了。有的领导喜欢说话说一半。认为下属理所应当该明白理解。而实际上是一知半解。这样就需要改变沟通的方式。
第三要看是否规定了工作完成的时间和奖罚制度。建议给员工一个明确的时间。如果没有在活动时间完成进行适当奖罚分明。
第四进行和员工进行感情沟通交流。这样可以让员工感到亲切，拉近距离。这样有利于工作的开展。
第2个回答 2020-08-20
管理的本质就是把人和事做到充分结合，作为一名管理者，为了能更好地管理下属，提高工作效率，需要明确以下的几点。
一：人是管不住的
没有经验的管理者，经常会工作中产生一种主观情绪——员工不太好管。然后，开始私下抱怨，现在的年轻人，工作态度越来越不积极。
其实，这些管理者都没有弄清楚一个问题，人是管不住的。
既然管不住人，那还做什么管理？我从两个方面，展开解释一下。
首先，从人的本性来讲，没有人喜欢被管理，更没有人喜欢被定义。不信，你去私下里做一些调查了解，哪怕是那些工作成绩真的不好的员工，他们也会心里认为，自己很想把事情做好，自己并不是不努力。
这就是人性，很少有人会承认自己是不思进取的、不求上进的。所以，优秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是对抗人性。
其次，从实际工作出发，一个员工加入一家公司，是想获得更好的发挥空间，获得更好的福利待遇，让自己的长处得到发挥，做自己擅长的事。
如果没有这些前提，无论我们的级别有多高，都没办法对员工做要求。
二：用事来管人
所以，经验越丰富的管理者越明白，人是管不住的，要想管住人，首先是要管住事。所谓对事不对人，也是这个道理。
接下来，我说一个案例：
张总从 2018 年开始，先后经营了两家服装店。一家在北京，一家上海。同时，招募了两位店长，我们暂且称为北京店长和上海店长。
因为长期以来的地域偏见，大家都说北京的年轻人更拼，更愿意加班。所以，张总以为北京店的业绩，一定会比上海店更好。
但在第一季度业绩盘点时，张总大吃一惊，发现结果完全相反：
首先，北京店的顾客平均停留时间，明显低于上海店；其次，北京店的会员注册率不足上海店的 50%；第三，北京店二次到店率不足上海的 30%。
至于销售额差距，就更不用说了。
为什么两家店的差距这么大？而且北京店的选址要明显优于上海店。张总认为，这背后一定有明显的管理问题，就开始深入店面进行调查。
一：人是管不住的
没有经验的管理者，经常会工作中产生一种主观情绪——员工不太好管。然后，开始私下抱怨，现在的年轻人，工作态度越来越不积极。
其实，这些管理者都没有弄清楚一个问题，人是管不住的。
既然管不住人，那还做什么管理？我从两个方面，展开解释一下。
首先，从人的本性来讲，没有人喜欢被管理，更没有人喜欢被定义。不信，你去私下里做一些调查了解，哪怕是那些工作成绩真的不好的员工，他们也会心里认为，自己很想把事情做好，自己并不是不努力。
这就是人性，很少有人会承认自己是不思进取的、不求上进的。所以，优秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是对抗人性。
其次，从实际工作出发，一个员工加入一家公司，是想获得更好的发挥空间，获得更好的福利待遇，让自己的长处得到发挥，做自己擅长的事。
如果没有这些前提，无论我们的级别有多高，都没办法对员工做要求。
二：用事来管人
所以，经验越丰富的管理者越明白，人是管不住的，要想管住人，首先是要管住事。所谓对事不对人，也是这个道理。
接下来，我说一个案例：
张总从 2018 年开始，先后经营了两家服装店。一家在北京，一家上海。同时，招募了两位店长，我们暂且称为北京店长和上海店长。
因为长期以来的地域偏见，大家都说北京的年轻人更拼，更愿意加班。所以，张总以为北京店的业绩，一定会比上海店更好。
但在第一季度业绩盘点时，张总大吃一惊，发现结果完全相反：
首先，北京店的顾客平均停留时间，明显低于上海店；其次，北京店的会员注册率不足上海店的 50%；第三，北京店二次到店率不足上海的 30%。
至于销售额差距，就更不用说了。
为什么两家店的差距这么大？而且北京店的选址要明显优于上海店。张总认为，这背后一定有明显的管理问题，就开始深入店面进行调查。
第3个回答 2020-08-20
中层领导给下属布置的任务总是拖，那么就要给他们明确时间。而且还要赏罚分明，有一定的奖励和惩罚机制，只有这样才能可以让他们养成好的习惯。
第4个回答 2020-08-20
作为中层领导确实是比较难办事，毕竟就像夹心饼干中间的那层馅儿料，没有硬气的权利，向通道布置给下属的任务，下属总是拖的情况，如果有你有权利撤换掉下属的话，就直接撤换掉，如果说没有权利撤换掉，可以向上层领导反映。当然向上层领导反映之前，你要确定你自己已经尽力了，下属还拖拉。如果你只是把任务布置给下属，而没有催促下属完成，或者没有给下属规定的时间完成的话，这样子你可能会被上层领导撤换掉。