第1个回答 2011-06-21
二、末位淘汰机制的积极意义和作用
末位淘汰制作为一种绩效管理机制在适当的条件和环境下有其积极的作用。
1、增强危机感，使命感，避免人浮于事。
2、精减机构，分流员工，建立精干高效员工队伍。
3、推动企业管理进步和管理水平的提升，促使企业向前发展。
企业与员工的关系大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这是最原始的阶段。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，于是开始重视培训，重视提高员工的能力。企业会制定各种激励员工的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。管理中崇尚以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨的“人本管理”。这时员工的主动性、责任感、创新能力是最重要的。
当企业处于从第一阶段走向第二阶段的过渡期的时候，企业可以引进末位淘汰制，也比较适应企业的现状，能够推动企业向前发展。
4、有利于企业领导班子建设。
总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，能调动员工积极性，使企业更富有朝气和活力，同时有利于建立精干高效的组织机构，从而更好地促进企业成长。在企业领导班子中实施末位淘汰制，对促进领导班子建设、提高工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下有其积极的作用。
三、末位淘汰制的消极作用任何事物有其积极的一面，也必然会有消极的一面，机制建设也是如此，没有一种制度是完美的。尽管末位淘汰制和首位激励制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用，但是更应该看到，末位淘汰制和首位激励制本身所具有的、无法克服的消极作用。
1、无法调动全体员工的积极性，很难做到“为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍”。
2、容易使人际关系更加复杂，增加内耗，影响团队精神，造成优秀人才流失，不利于单位的长远发展。
3、末位淘汰制有欠科学
第一，各个企业的发展水平是不一致的，同一企业中不同部门员工水平也是不一致的，在同行业或同企业，以同样的标准去评价员工，有的企业或部门的末位可能是其他企业或部门的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果却不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的企业或部门里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。
第二，考核方法有欠科学。目前的考核方法一般都使用工作绩效加领导、基层（或客户）、员工之间打分结合的办法，而领导、基层（或客户）、员工打分，由于相同或不同部门员工在专业上存有不可比性，本部门员工给外部门员工打分时由于只熟悉本部门员工情况，无法比较其他部门员工情况 还会有“部门保护主义”现象发生。因此，可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。
恒定的管理模式才有恒定的质量，员工是企业最基础的部分，必须保证员工的稳定，企业才能稳定地发展。员工不稳定带来的就是产品质量或工作质量的不稳定。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。
4、末位淘汰制有损人格尊严
5、末位淘汰制不符合以人为本的思想，不符合人力资源管理目标，不利于建立和谐企业、和谐社会。
6、末位淘汰制有违法的可能性
企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，是建立在双方意愿的基础上，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，即必须是员工确因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位应在提前三十日以书面形式通知员工本人后，方可解除劳动合同。否则就视为违法，员工完全可以向劳动争议仲裁机构提起仲裁申请。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工是末位，而这个末位的工作表现也许还很好，其法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。
综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面。在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，从而更全面的看待它和合理的应用它。
四、末位淘汰制的适用范围
企业在实行末位淘汰制的初期会取得较好的效果，但是末位淘汰制作为管理上的单一技术使用时，不会成为解决企业所有问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，当外界条件发生变化时，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。
1、在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模有一定的要求。
2、“末位淘汰制”对岗位特点有一定的要求，不同的岗位要求是不同的。
在人员配备、岗位配置、机构设置已经合理，甚至人员已经紧张的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一些专业性较强的部门岗位，都要经过公司较长时间培养，才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的适用于一些低技能要求的企业和岗位。
3、员工打分的评价方法，不宜作为末位淘汰的主要依据，不宜直接与淘汰和薪酬挂钩。
4、“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状。
5、“末位淘汰”应针对管理者
五、实行末位淘汰制的企业应具备的条件
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个条件。
1、本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不应实行末位淘汰制。
2、必须能够设定一套科学、合理、好操作的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。
3、必须有完善的工作标准和可量化的工作要求。
3、要通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。
4、四是培养“坦率和公开”的企业文化。国外有的企业通过考核，把员工划分为三类，超出工作要求(占20%)、胜任工作(占70%)、不胜任工作(占10%，淘汰的对象)，但这些企业执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美，即花费几年甚至十几年时间在企业建立起一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，在一个不具备这种文化基础的企业组织里强行推行末位淘汰是行不通的。
六、以层层激励机制取代末位淘汰机制
在新经济时代，最聪明、最激烈的竞争是人才的竞争。社会分工越来越细，团队精神变得越来越重要。优秀人才和团队精神是任何一个组织竞争取胜的两大法宝，所以任何管理模式都要有利于这两大法宝。正因为如此，企业要慎用末位淘汰制，可以广泛使用并且效果较好的是层层激励制。即对每一层都采取适宜的激励措施。如有的企业采取首位一等奖，中上位二等奖，中位三等奖，中下位没有奖（或给予黄牌警告）的激励办法。
中国著名管理咨询公司北大纵横的竞争机制是\"只公布最好的\"。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。在新经济时代，最激烈的竞争是人才的竞争，因此大家才都强调以人为本，社会分工越来越细，因此团队精神才变得越来越重要，它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。
适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。“末位淘汰制”也好，“公布最好的”也好都不是管理最终目标。作为人力资源的管理者，就是要通过机制创新，在企业内部形成一种积极向上，欣欣向荣的工作局面，创造一个以人为本的、和谐宽松的工作环境，充分调动员工的主观能动性、工作积极性和创造性，大家在尊重、理解和友好协作中参与竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，来实现人力资源管理效益的最大化。因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。