企业究竟需要怎样的人文环境？

Question

如题所述

Answer 1

　　一个没有文化的民族是一个悲哀的民族，一个没有企业文化的企业也是缺乏前途的企业。在当今世界经济一体化的时代，纵观全球从优秀走向卓越的企业，无一不是优秀的企业文化推动着企业战略的达到。国外著名管理学大师曾经提出：“企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”
　　现在，越来越多的企业家开始认识到企业文化的重要性，并注重企业文化的建设。企业文化如此重要，那么什么是企业文化，我们又如何让它发挥出应有的作用呢？
　　一．企业文化的定义
　　企业文化自诞生之日起，众多专家就从不同角度对其做了诸多解释，在认识企业文化之前，我们先明确文化的定义。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
　　企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的且带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、核心价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。通俗的说，企业文化就是一种约定俗成的、每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，逐渐成为众人的“行为规范”。
　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的愿景、使命和核心价值观。这里的核心价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业员工在从事商品生产与经营中所秉承的价值观念。
　　二．企业文化要以人为本
　　企业文化的建设中，我们要认识到，文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体员工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团队意识的形成，首先是企业全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。
　　近代，日本企业的崛起与企业文化的兴起有着重要的联系，日本企业文化深挖人本思想，在企业中实行了“以人为中心”的管理模式，二战后日本经济用短短的几十年时间走完了欧美国家数百年未走完的道路，创造了“日本经济奇迹”。
　　缺乏以人为本精神的企业文化使企业发展缺乏后劲。长虹集团面临变革提出“快乐与创造的长虹”的企业文化，其中不谋而合的是让员工满意、让顾客满意、让股东满意的“三个满意”的经营理念就把“让员工感觉到满意”放在首位。
　　三．企业文化要能够不断创新
　　创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。企业文化要想不断创新，就要激发员工的创造力。“创造力”并不神奇，而且是可以开发出来的，寻找一些小方法来给各个层次的员工提供一些机会，鼓励他们去按照自己的兴趣发现自己独一无二的才华，激发他们的想像力。
　　另一方面，当领导者把完成一项任务定义为“能超越每个人的自身利益”时，这不仅能激励大家努力工作，而且可以激发更多的创造性，去克服困难并产生新的解决方案。而当我们做了一些积极的、超越自己的贡献时，我们会感觉很好，会很受鼓舞，因为我们感觉做了最要紧的事情。
　　失败是成功之母，创新是有风险的，就要允许犯错，但这并不是说闭着双眼，一头栽进挑战里逞匹夫之勇，盲目迎向挑战，只会带来失败，不可能带来创新。英特尔成功的要素之一在于创新，能时时刻刻求新求变，创新的源头是其优良的企业文化。英特尔鼓励创新，接受失败，但英特尔所推崇的是在接受挑战之前，能够全面掌握情报，尽可能理解种种变通之道与替代方案，尽最大的努力把失败限制在可控的范围内。
　　四、企业文化要有制度保障
　　文化管理是企业管理的最高境界，而制度正是达成这一境界的重要手段。从大范围来讲，企业文化包含精神文化、制度文化、物质文化三个层次，同时，任何企业文化都离不开民族、社会甚至地缘文化，而不同的企业文化或同一企业不同阶段为达成设定目标需要不同制度的保障。
　　人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。随着时代的进步，当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。制度和文化的交互促进，促进企业管理不断地完善进步。
　　海尔就是文化与制度结合的典范，依据斜坡球体理论，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，把制度管理逐步转变为“文化管理”。制度与文化是互动的关系，只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。
　　综上所述，企业文化需要营造一种严肃活泼的氛围——既统一意志又具备让人心情舒畅的经营环境，让每一位员工可以自我管理、自我约束，使之成为一种文化习惯，这种习惯渗透着员工的信仰与忠诚。建设企业文化，目的就是通过先进的文化理念让企业文化成为一种信仰，把员工对企业的忠诚建立在员工的信仰之上，发挥每一位员工的主人翁精神，持续为企业创造更大的价值。
　　每个企业都有自己的历史传统和经营特点，通过引进先进的企业文化理念，创造良好的工作环境和氛围，让每一位员工都感觉自己是有价值的、企业是有希望的，相信并共同秉承“发展企业，成就自我”的共同价值取向，进而建设具有自己特色的企业文化，才能最终在众多企业中凸现竞争优势、独树一帜，从优秀走向卓越！
　　注：企业文化是需要每一位员工积极参与的工作，企业发展关系到企业每一位企业同仁的切身利益。这里我们欢迎企业广大员工一起参与交流探讨。发表自己针对自己企业文化建设的意见和建议。在此深表谢意。
　　欢迎登陆奥古特国际机构官网、奥古特品牌论坛和风格品牌博客。

Answer 2

奥古特国际咨询机构在为每一家客户提供企业文化咨询服务时，都会对企业成功的历史与发展过程中的整体文化机制进行全面而系统的诊断分析。奥古特专家发现，每个企业的成功因素各有不同，发展中的瓶颈也有千差万别，但企业文化往往会成为推动发展或阻碍发展的重要因素之一。从广义上来说，企业文化没有好坏之分，只是适合与不适合或者说能否促进企业未来的发展。企业文化中能够促进公司发展的优秀基因要传承，中性内容要向优秀的方向提升和完善，束缚企业发展的内容要变革和改良，才能引导企业向更好的方向发展。
企业文化并不是一成不变的，企业存在一天，发展一天，企业文化就会成长完善一天，企业文化的传承与变革贯穿在企业发展中的每时每刻。传承与变革之间有一条看不见的黄金分割线，巨量调研分析中的一个重要内容就是要找到这条线，让企业文化的传承和变革在更加完美中实现。

一、优秀企业需要优良文化的传承
无论在怎样的社会和体制下，每个企业的文化都会有其自有的特色和轨迹。在奥古特机构的案例库中我们发现，一个企业在创业时期，虽然资金、品牌的优势尚未形成，但企业文化在激励员工、赢得客户方面发挥了积极而重要的作用，帮助企业从无到有、从小到大。企业在发展的过程中逐渐丰富沉淀了符合该企业个性和发展的企业文化，可以说成功企业所具有的共性之一是拥有优秀的企业文化。
但企业一旦经历了快速发展，或者发生诸如领导者更换或者体制改变，原来的企业文化作用明显削减，可以说，企业文化传承的不完善成为企业发展的障碍，而这一现象不是某个企业的个别现象，很多企业的发展过程中多有发生。
企业文化如何才能有效的传承下去呢？一方面要持续宣贯，另一方面要通过持续的行动来体现 文化的内涵，主要通过三个方法来实现文化的传承：
1、建立完善的企业文化传承机制，搭设文化理念的贯输通道；
2、将文化理念层层分解到组织行为、管理行为与员工行为中去，通过规章制度、作业流程、职能职责、工作标准使企业文化固化于制，达到文化与制度的融合；
3、把企业文化宣传阵地、文化活动、评先树模和管理者的表率作用作为重要的文化载体，使文化有效落地。
在文化传承机制的建设方面，海尔走在了中国企业的前面，企业通过“来自员工的画与话”来帮助海尔解决了企业文化理念抽象难懂的问题，海尔员工通过自己对企业理念的理解画漫画，通过漫画和故事的形式，将深奥的企业理念故事化、形象化、直观化、通俗化、简单化，便于员工理解和接受，更利于企业文化的有效传承。这些推广和传承企业文化的做法值得其他企业借鉴和学习。
在全球最大的零售巨头沃尔玛的企业管理层中，很流行一个头脑游戏。这个游戏的核心问题是：“山姆先生会怎么想？”，那就是问一问：山姆•沃尔顿（Sam Walton）会不会为今天的沃尔玛文化感到高兴？这个游戏帮助企业在较长的发展历史中，无论出现了多少次的领导者更替，始终能保证沃尔玛优秀的企业文化在企业内部得到有效的传承。

二、传承不是全盘接收，更需要变革和创新
对企业来说，文化的影响根深蒂固，要改变是最难的，不到万不得已是不轻易改变的。但是，当一种企业文化已经成为企业经营发展的最大障碍时，不变革企业文化，不注入新的活力，企业就会坐等消亡，所以说企业文化变革决定企业的生存发展。杰克•韦尔奇这样评价变革企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了”。
美国通用电气（GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是杰克•韦尔奇执掌的近20年，GE以每年10％以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值更是当时世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。例如，在80年代初韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。　

1、变革需要思想上的共识
企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。企业文化的变革是一个系统、全面的工作，不是全盘否定过去，而是要大胆抛弃原有的已经阻滞企业发展的文化，这需要外部环境的压力，以及内在的认知到主动求变的动力。
首先是变革思想。企业上下都应该认识到，优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神，并形成统一的思想认识。
其次是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是仅需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。
三是变革核心价值观。公司的一切行为都必须遵循其企业文化的核心价值观，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义。
四是变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。
五是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。

2、变革需要统一的行动落实
企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子，要有行动上的落实。在企业组织体系的框架内，将愿景、使命和核心价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行。企业从组织结构、招聘到评估文化的继承性，最终要转化到每一天的决策和行为上。变革最重要的就是管理者。变革成功最重要的因素和最大障碍，均来自于管理者自身，管理者作为表率，要在三个方面身体力行：
　　第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化，并且带领员工加入变革;
　　第二，要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现;
　　第三，要为超越自己变革。最关键的一点是要不断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求。

三、传承是发扬，变革是发展
优秀的企业拥有厚重的企业文化资源，会形成完整的企业文化体系，会培育一代又一代的企业新人，将优秀的企业文化传统一直延续、传承下来。
优秀企业文化的传承中要不断创新，这是扬弃、是发展。要传承企业优秀的文化精髓，并赋予新的企业特色和时代内涵，就需要企业文化的变革机制不断帮助企业剔除不适应新体制、新观念、新背景及不适应企业发展的内容。需要系统整合理念文化、制度文化、行为文化，从而构建出具有企业自身特色的企业文化体系。
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