企业的激励问题，是每一个企业管理者都应当千方百计地探求最佳效应的重要问题。不了解激励理论，不能有效的运用激励技巧，就不是一个合格的企业管理者，也不可能管理出欣欣向荣的企业。然而、目前不少旅游企业主管人员对激励机制仍然缺乏认识，以致于企业奖金月月发，激励作用却很小。甚至有的旅游企业在物质激励方面实行了高投入，而得到的结果却是低产出，职工依然故我，并未给企业带来活力。从旅游企业人才频繁流失也不难看出这一问题。因而实在有必要对旅游企业激励技巧做进一步的探讨。
一、让员工永远以你的企业为荣
企业的生存、发展与员工的利益息息相关，加快企业发展是实现员工利益的体现，所以，在努力提高经济效益，增强企业的经济实力的同时，也要重视企业形象建设，提高企业的知名度、信誉度。企业兴旺，员工生活水平提高，在外的荣誉感就强，自然也就会形成一种凝聚力。反之，企业落败，员工生活没有保障，甚至连工资都发不出来，思想和情绪低落、人心思散、没有凝聚力，自然也不会给企业带了大的效益。
随着社会的进步和员工素质的提高，自我实现的需要在人们心目中的地位愈来愈高。所以，你要在你的企业里想方设法营造一个公平竞争、尊重人才的环境，经常搭台子、压担子，让员工承担一些挑战性的工作，鼓励员工参与决策，支持员工好的意见，及时给他们提供培训机会，为他们最大限度地发挥自身潜能、达到所追求的目标创造良好的条件。当员工发挥了全部才能、取得事业的成功时，自然会产生强烈的快乐感、满足感、自豪感和成就感。久而久之，这种满足感和成就感就会使得员工把工作视为生活的一部分，促使其更加热情地、创造性地投入到工作中。
要全心全意依靠正直的骨干力量办企业，提高员工的企业向心意识。人性化管理是全心全意依靠广大员工的重要形式，员工只有感到自己处在被重视被相信的地位时，积极性、聪明才智和创造精神才能充分发挥。对员工的合理化建议一定要高度重视，做到事事有回音、件件有答复，对有价值的合理化建议一定要认真组织实施并给予奖励，这样才能持续调动员工的积极性。另外别忘记在细微之处关心员工，如给员工送一份生日蛋糕、逢年过节给员工家属一份贺卡、员工生病住院到医院看望等，给员工以归属感。
把“岗位靠竞争，收入凭贡献”的理念灌输给你的员工，能充分有效的挖掘员工潜能，调动员工积极性。 “岗位靠竞争”就是通过给予员工选择岗位的自主权，使每位员工根据自己的条件，凭实力竞争到适合自己的岗位；“收入凭贡献”就是将员工的劳动与其工资收入紧密联系起来，使员工的绩效与工资收入成正比，多创效多得、少创效少得、不创效不得，并将员工的收入差距拉大到足以激励人的程度。让每个员工都会经常产生危机感和压力感，迫使他们努力工作，不断产生新的绩效，想方设法干好本职工作。
人都是虚荣的，当他在你的企业里取得了哪怕是小小的一点成就，都会为之自豪，以之骄傲。如果你为他提供了一个施展才华的平台，如果你在他的职业生涯中帮他取得了进步，他会在一生中都以你和你的企业为荣。
现代企业家倡导的是“个人与企业共同发展”，企业与个人是相互依存的伙伴关系。要相信，员工素质提高是企业素质提高的保证；员工个人发展是企业发展的动力源泉。当你坐在老板的椅子上时，你一定要把鼓励和帮助员工开发自我、实现自我作为一项应尽的义务。
二、好的企业文化能把员工带向企业的共同目标
每个企业都有它自身价值的评判标准，追求利益最大化的同时兼顾员工的个人利益，这其中必须依靠优秀健康的企业文化来构筑一座牢不可破的“人心长城”，将催人奋进、聚人激情的企业目标与员工个人事业心、展现才华的意念结合在一起，并朝着统一的方向顺利行进。大量的实践证明，通过优秀的企业文化建设，能够给予企业蓬勃的发展的动力，同时给予员工希望、激励和约束。所以有人称：文化是企业在激烈竞争中永不言败的利刃。
从每个人的日常生活和工作的时间作息表来看，人们每天在工作场所的时间占了一天时间的1/3，如果加班或者其他原因的话，占的比例更大了。可以说一个人每天在工作场所工作和与同事相处所占用的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个人都所希望的。如果一个企业的企业文化对于员工来说，既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然导致大多数员工“身在操营心在汉”的状态。员工自己不开心，企业又不去主动挖掘每个员工的积极能动性，自然不能达到人尽其材的作用。
已经有很多的企业老板越来越清晰地意识到，企业最高层次的竞争不再只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人所组成的。因此，如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代老板们的一个永恒的课题。
老板们大都已经认识到人是企业发展创新的内驱动力，是企业最核心的资源。那么，如何留住人、用好人就成为企业人力资源管理中相当重要的一环。以相互信任和相互尊重为特征的新型劳资关系是现今大多数企业运行较好的一种方式；爱事业、爱生活将成为凝聚员工的文化泉源。因长期的合作信任来共同抵御市场竞争的风险，形成利益共同体，在充分“尊重人、关心人、成就人”的良好氛围内就能稳定相当多数有思想、有抱负的人才。
企业文化建设是一个长期不懈的系统工程，不可能一蹴而就。老板在这方面要有远见，不可急功近利，追求义利统一才是上策。知人善任，人尽其能，避短扬长。你可以通过多种内部竞争和培训方式，激活现有的人力资源，建立公平合理、动态、激励、制约的人力资源管理模式，努力创造一种具有长期服务志愿的合作型的劳资关系，诱导员工树立积极主动的合作态度，在个人利益得到保障的前提下，全身心投入企业工作中。
合作精神、创新精神是企业文化的注解。如果需要深层次挖掘文化力对技术力、经济力的促进作用，则需要多方面把握员工多层次的要求，不能忽视员工思想道德素质和科学技术素质的提高。其实，一个企业的文化最能体现老板的世界观。不管老板愿意不愿意，只要假以时日，企业文化就能够体现出老板对事物的认识和反映。
企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少老板感到很“虚”，不知道如何下手。企业文化建设重点在哪里？如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力？这些问题使得很多企业的所谓企业文化建设最终变得都只是一种口号。
从概念上讲，企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。
这个理论概念告诉我们，企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成。企业精神更不是企业老板说了算的，它是企业广大员工在长期的合作中形成的，并由老板有意识的概括、总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。
有些老板整天在口头上叫嚷着建立企业文化，其实文化就在他自己身上，自己不改变，那企业的文化再怎么建立还是会回到老板自己认可的观念上来。当然，还可能有的老板会说，自己读书不多，没有文化，不懂得怎样建立企业文化。事实上，读书少不等于没有文化，关键在于自己是怎么去看待自己原来的文化，自己想怎么发展自己的企业。所以说，要想企业进步首先必须老板自己进步，老板只有自己不断地学习充电，不断地接受新事物，不断地变革自己，那才会有真正向上的，凝聚全体团队的企业文化。
市场竞争态势告诉我们，只有那些赢得大多数员工献身精神的企业才会生存下来。因此，面对复杂的市场环境，你最迫切需要的是通过企业文化激励制度潜移默化地改善有可能影响员工工作热情的因素，培养员工对企业的忠诚度，建立双向互动沟通渠道，消除彼此存在的分歧，建立一个企业和员工共赢的利益共同体。
三、告诉你一个激励的期望值理论
在一些企业里，老板越来越不明白，越来越困惑，越来越感到为难。为什么过去一个小时能完成的任务现在有时一天也完不成？为什么以前布置的工作大家二话不说就是一个干字，而现在却处处讲条件？为什么以前干净的公共区域现在变得脏了？为什么上个月发了奖金没有能激励员工们的斗志和鼓舞他们工作的积极性，却产生了很多纠纷？出现这样的困惑的时候，很多老板一般不从自己身上找原因，而认为是员工们素质下降了，心里有了惰性。于是，有的老板开始训斥部下，有的采取了换岗的方式，还有的老板干脆炒员工的鱿鱼。但是，这些方式好像都没有起到相应的作用。
其实，当老板的不能光靠经验和个人的想法来管理企业和员工，更重要的是要有理论的指导。在这儿就告诉你一个期望值理论。这是个很有价值的理论，它告诉你怎样去激励员工的方法。提出和阐明这种理论的人之一是心理学家维克托.弗洛姆（VictorH．Vroom）。他认为：员工要是相信目标的价值并且可以看到做什么有助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去认真工作以达到企业的目标。这个理论可用公式表述为：
激励力＝效价×期望率
如此可以看出，促使人们去做某件事的激励力依赖于效价和期望率。当一个人对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果都不会产生激励力。
1967年，弗洛姆做出了成绩对满足影响的一种理论模式，这种模式的具体内容是，一个人在做出了成绩后，可得到两类报酬：一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等；另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要，但一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于以工资、地位、提升等报酬来精确衡量，而内在报酬所对应的是一些高层次需要的满足，这个报酬是与工作成绩是直接相关的。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。
这一理论告诉我们，不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，要形成激励→努力→绩效→奖励→满足，并从满足→奖励→绩效→努力再到激励的良性循环中，这个过程取决于奖励的内容、奖惩的制度、企业组织的分工、目标导向行动的设置、老板的管理水平、企业考核的公正性、老板的工作生活作风以及个人心理期望等多种综合性因素。
弗洛姆的期望理论也告诉我们，一个目标激励作用的大小取决于两个因素：期望值和效价。只有期望值和效价都很高的时候，激励作用才会大。
当老板的在给员工设定激励目标时，也要因人而异，就是要在充分掌握自己员工的个人特点资料的前提下去进行，切勿眉毛胡子一把抓，那可就会画虎不成反类犬了。
四、物质刺激不是最好的激励方式
物质需求的满足是必要的，但是既使获得满足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
一位心理学家在描述激励的作用时说：人在无激励状态下只能发挥自身能力的10%-30%；在物质激励的状态下能发挥自身能力的50%-80%；在得到适当精神激励的状态下，能将自己的能量发挥80%-100%，甚至超极限地发挥。物质激励到一定程度会出现边际递减现象，而来自精神的激励会更持久、更强大。
权威专家认为，人在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要——争取成功，追求成功之后的个人成就感。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。
权力需要——这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩，使自己的地位与自己的才能相称，影响或控制他人且不受他人控制的需要。
亲和需要——寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
老板了解了激励的作用和人在工作时的精神需求，就可以有的放矢的制定相关制度和运用相关手段来发挥你的员工的工作积极性。这在管理上被称为“激励机制”。
不同的企业有不同的激励机制。很多企业的激励机制起不到应有的作用，那是因为企业老板不懂得如何灵活运用激励机制和激励方法，如何将那些静态的激励制度，也就是企业管理制度、奖金制度、处罚条例等等转化为动态的激励机制。但现实中，这些静态制度的使用必须要随着环境、事实的变化而因势利导，成为动态的机制，才能最好地发挥出他的效应。
报酬：员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这是最基本的，也是对他工作积极性的最初级影响；第二就是相对平衡报酬的影响。他会自己从周围同事或者社会环境里可比较人员的综合付出和收入比例结果来跟自己的进行比较，如果老板有一些偏心或者吝啬，他就会感到不公平，就会对工作产生抵触，用消极、应付、逆反的态度来对待你给他的工作。这样说来，你的损失可远远不限于你发给他的那点薪酬啊。所以，要想给下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种责任感、安全感、满足感、自豪感，首先就要有一个合理适当的薪酬体系，保持企业按劳分配原则的平稳性，才能让员工感到跟着你这样的老板不会吃亏。
奖励：把钱花到刀刃上才能达到最好的奖励效果。
奖励不能太随意。一些私企老板，特别是那些家族式企业老板经常忽略或根本没有一个固定的奖励制度，通常是老板一高兴，就发布奖励决定，当时可能起到了某种激励效果，但无法长久维持员工真正的工作热情，甚至可能因为奖励不均等因素引发出一些员工的心理不平衡，产生出一些反效应。
奖励包含物质奖励和晋升奖励。想达到有效的奖励效果，首先要制定一个全面、公正、可行的奖励制度和奖励标准，并诏告全体员工，这样才能真正起到激励的效用。现在有的私企老板给员工发奖金，总习惯偷偷摸摸的，美其名曰：发红包。其实这不是一个好的方式。纸包不住火，别以为这样做员工就不知道你在厚此薄彼。奖要服众，就要做的光明正大。还有，别让奖金成为员工的一种有形无形的固定收入，那样的话，它的激励作用也就失去了。
培训：“享受培训就是最好的奖励”，这是当今白领打工一族中流行的一个口号。对于企业，培训的目的是为了更为有效地发展员工，从而提高员工的工作效益；对于员工，培训则是他个人提升的一个渠道，也是他个人资本增值的一种体现。这样说来，培训应该是企业与员工双赢的一种投入。所以，培训在当今已经被列入企业激励机制中的一项重要手段。显在的培训，如知识技能培训，员工素质培训等主要对年轻且正在成长的员工更有吸引力，对于那些已经有一定成就的、有相当经验的员工来讲，老板的个人魅力和公司的规模与前景是潜在的培训引导力量，老板威望越高，公司的规模越大，其潜在的作用越大。所以培训的另一层意思也包括老板自己的培训。
授权：授权是企业从低级向高级管理阶段发展的必然结果，是实现由具体“管事”向高级“管人”的转变。授权的本意是将老板从繁杂的事物中分离出来，将手中的权利和任务交给部属去支配和完成，老板仅提供极少的指导或必要的支持。
优秀的员工需要合适的平台才能发挥得更好，你的部下不要老是站在你的阴影之下，更不能长期庇护在你的羽毛下。三株公司吴柄新总裁有句名言：“是老虎就给他个山冈守着，是猴子就给他棵树抱着”。现代授权的意义不单纯是一种晋升，也是对员工的信任。
授权必须建立在公开的程序和相应的制度上面，否则授还不如不授。授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使被授权人真正行使权利。
处罚：国有国法，家有家规。处罚是对于公司内部“家规”的维护。罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折，处罚的价值就永远不能升值了。处罚不是目的，目的是杜绝以后类似状况的发生。做老板的艺术是想办法让冷漠的罚单也变得人情味一点，化消极被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正面激励。
激励的手段千变万化，激励的目的只有一个，用什么样的方式去激励将是老板毕生要研究的课题。
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