1、项目进度控制应按施工合同约定的工期要求和建设方项目部确定的工程进度计划精心组织实施，确保工程按期竣工。
2、各施工单位应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制保证体系；建立健全责任制及评定考核、奖惩制度。
3、施工进度计划应依据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料、施工布署、主要施工方案与工程实际情况编制，并结合工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定；项目进度控制总目标应结合工程实际情况分解为年、季、月、周计划，并逐层落实。
通过周计划保证月计划、月计划保证季计划、季计划保证年计划、年计划保证保证项目总体进度计划的实现；施工进度计划编制的内容及深度应符合有关规范要求，并按规定进行交底。
4、项目进度控制应采网络计划技术，合理调配资源，确保关键线路、关键工序的施工进度按期完成，对施工全过程实施动态控制。
5、施工计划实施过程中应按下列要求展开工作：
（1）、跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施；
（2）、在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况；
（3）、执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工承诺。
（4）、落实进度控制措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核、奖惩办法。
6、主承包单位应对分包单位进行进度控制，并对分包工程的进度负责； 各分包单位应按相关标准、规范、规定做好进度控制管理工作，对分包的工程进度负责，服从、配合主承包单位的进度控制管理。
7、施工进度计划应定期进行检查：施工单位应坚持月检查，项目部应坚持月、周、日检查；检查的内容应重点突出检查期内的实际完成和累计完成工程量、进度偏差、进度管理情况、影响进度的原因分析等；进度发生偏差应及时采取有效措施纠偏；调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并依据检查结果进行调整，必须确保总工期的实现。
8、施工单位在开工前必须向项目组、监理上报该施工项目总体进度控制计划，每月月例会时间向项目组、监理上报下月进度计划，每周五工地例会前上报下周进度计划，每月、每周同时上报本月、本周完成情况进度报表（监理单位、施工单位工程月报表格式详附件）；进度报表资料应真实可靠，并及时进行整理、归档。
9、施工单位在施工过程中，达不到或违反以上规定，除按合同、规范、办法的有关规定进行处理外,现场按以下规定处理:达不到或违反第一条规定，对单位或部门处以10000元的罚款，对项目经理处以2000元的罚款；达不到或违反第二～第九条规定中一条，对单位或部门处以1000元～5000元的罚款，对直接责任人处以100元～500元的罚款。
拓展资料
监理部三控制步骤，和三控制的效果和经验，就是在工地上实施投资控制、进度控制、质量控制的方法。
投资控制的方法：对完成工程量申核，变更手续等。
进度控制的方法：每月进度滞后监理通知，每月统计完成进度与计划进度的比较。
质量控制的方法：旁站监理等。
三控制的效果：是否按计划工期顺利完成合同内容、多少个优良单元、是否在合同内完成工程投资啊等等。
在项目施工管理上，目前流行的现场管理分工是甲方催进度、监理监督质量与安全。对于房地产开发项目，施工进度非常关键。由于要抓住市场机遇和回笼资金的要求，工期都安排的很紧。如何把进度搞上去，甲方现场管理人员得下得功夫才行。对于施工进度，甲方工程师首先得从心态上做到文章，也就是说要努力设法调整自己的积极性去督促施工进度。
1.做好准备工作。 甲方负责的准备工作包括施工许可证的办理、临时水电供应保障、道路使用手续、环保备案、城管部门登记等。 一些甲方不协助甚至不办理相应的手续，使施工受干扰多，走走停停。工人干活都没了积极性，还搞的工人都走掉，施工进行不下去。
2.督促施工方办好各种施工手续和后勤保障工作 如塔吊报验、给工人办上岗证等，同时在施工场所做好五图一牌（十图一牌）。建好临时宿舍、饭堂，保障工人的生活与健康。
3.按施工现场管理与施工作业要求，督促施工方提前做好准备工作。如塔吊安装、施工电梯安装、设备、材料、工人进场等。甲方要做到有预见性，提前督促施工方做好。对于甲方处理的问题，如分包方进场、分包方预留孔洞或预埋件，甲方要落实分包方。不要等总包方来催。甲供材料要提前采购进场、并办好交验与移交手续。
4.要求监理、总包方加强安全文明措施与检查，一方面为的是应付检查，另一方面要杜绝事故发生，出了事故工期肯定受影响。还有就是要排除安监部门的干扰。不要让工程进展因安全文明问题受阻。
5.督促监理施工方按质量监督方案提前、按时通知质监员来检查监督。
6.熟悉施工组织设计，按施工组织设计督促施工方为每一道工序提前做准备。
7.清点现场作业人员、检查作业人员的工作效率。
对于变通的商品房，一般一层楼结构层工期是五天（可以短到四天），大致时间分配是模板2天、钢筋安装1天，检查准备半天，浇砼半天，技术间歇（含放线）1天。以这样的时间分配，要求木工8—16人，钢筋工6—13人、砼工7—13人，并不是人越多越好，工人多了会没有作业面，不便施工。
还有是工人互相推诿。最好是工人按件计酬。现场观察工人作业的技术熟练程度，如不熟练可要求尽快换班组。对工人的实际数量的控制，可以问一下工人单位工资标准，然后按楼层面积计算一下总的各专业工种的工价，按现行的工人工资月标准的两倍来计算工人人数的需要量。
8.对一线的工人，要保证其所用的工具、材料有保障，千万杜绝停工待料。
9.甲方工程师要熟悉图纸，控制容易出质量通病（即业主常投诉问题）的结点、工序，把好质量关，减少整改或返工。记住，甲方始终都是工程质量的最后一关和最重要的一关。甲方不看图纸不熟悉现场，这个甲方是不称职的，要立马让其滚蛋。
10.在小节上不要与施工方纠缠，可以给一点胡萝卜，不要全是大棒。
11.关键时刻，甲方要出面。如施工方做不好或不会做，甲方要指导。质监安监、邻里、环保等出了问题，施工方摆不平了，甲方要摆平。
就是在工地上实施投资控制、进度控制、质量控制的方法
投资控制的方法：对完成工程量申核，变更手续等
进度控制的方法：每月进度滞后监理通知，每月统计完成进度与计划进度的比较
质量控制的方法：旁站监理等
三控制的效果：是否按计划工期顺利完成合同内容、多少个优良单元、是否在合同内完成工程投资啊等等
参考资料：百度一下
本回答被网友采纳⑴、成功进行了劳动力计划和合理分配，组建了强有力劳务队伍，对不合格劳务队伍逐步完成清场和替换；
⑵、合理安排施工流程，因地制宜解决场地难题，对保证工期取得了较大突破；
⑶、公司领导及时解决资金问题，确保按时支付。遇到困难，提前打招呼，为缓解资金压力，确保工程需要提供了强有力支持；
⑷、汇同监理单位，共同协助施工单位，解决合同纠纷，提供有效建议。参与合同谈判，帮助有效组织劳务承包队，解决周转材料、主材短缺。急项目之所急，以真心换真心。为后续工作的顺利展开，打下了良好基础；
⑸、多次组织骨干技术力量和承包队伍研讨工程计划、技术方案，结合自己多年的施工经验，彻底改变了现场打烂仗，无头绪工作状态，得到施工单位上上下下的一致认同和支持。统一了思想，鼓舞了士气，理顺了关系；
⑹、一定的安全投入，创造了较大的安全效益。全年无安全事故，没有因安全问题停工、窝工，对于高层建设是比较难得的；
⑺、花了较大精力解决前期图纸遗留问题，基本上是重新出图一次。期间来自方方面面的工作压力是相当大的，但在领导和同事的大力支持下，在施工、设计相关人员的理解和帮助下，此部分工作圆满完成，没有对工程进度和质量造成较大影响；
⑻、解决了质量验收程序不顺问题，加强了过程性控制，对工期造成了一定影响；
⑼、多次解决劳务承包队伍闹事。跟项目经理一起坐在水泥台阶上，想办法控制事态的严重程度，对工期的影响是无法挽回的；
⑽、工作中最艰难的环节是组织协调的工作。要去的各方的信任和支持，几乎很难做到。有来自公司上层的压力，有总包公司上层的压力，有各种分包单位的关系，有监理单位的矛盾，有部门之间的矛盾，同事的情绪和工作效力。综合各方的压力，平衡各方的关系，理顺各种观念，左右都有错，只能评经验作出自己的选择，向心中的目标靠拢，真的很难。