在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的要点，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。伯特咨询经过多年的实践总结认为，需要把握以下几点：
一、薪酬策略，指导思想的确定。在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。
二、岗位价值评估，企业内部的排位。在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。
三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。
四、薪酬结构的设计。在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
五、薪级薪档标准工具表。完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。
六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
一、薪酬策略，指导思想的确定。在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。
二、岗位价值评估，企业内部的排位。在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。
三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。
四、薪酬结构的设计。在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
五、薪级薪档标准工具表。完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。
六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
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第1个回答 2021-02-10
制定薪酬要考虑的因素
1、评估公司业绩预算、利润目标、利润率。公司业绩预算是多少？
2、完成目标需要的人数？
3、产品与市场分配给哪些人做？
4、公司为达成目标预算是多少？计算出成本费用率是多少？
5、公司期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少?
6、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标，薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照5%奖励，完成考核目标按照7%奖励，完成冲刺目标按照6%奖励。
第2个回答 2023-04-26
设计薪酬体系时，应考虑以下几个方面：
1. 公司战略和业务目标：薪酬体系应与公司的战略和业务目标相一致。薪酬设计应考虑公司的长期发展战略，包括公司的市场地位、业务模式、增长预期等，确保薪酬体系能够支持公司的业务需求和战略目标。
2. 职位价值和市场薪酬水平：薪酬体系应考虑不同职位的价值和市场薪酬水平。不同职位在公司中的重要性、职责和技能要求不同，应根据职位的价值和市场薪酬水平来确定薪酬水平，以保持内部和外部的薪酬公平和竞争力。
3. 绩效管理体系：薪酬体系应与公司的绩效管理体系相衔接。绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，薪酬设计应考虑绩效的不同水平对薪酬的影响，以激励和奖励员工的高绩效表现，并促进员工的持续改进和成长。
4. 薪酬结构和福利待遇：薪酬体系应考虑薪酬结构和福利待遇的设计。薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等组成部分，应根据公司的薪酬政策和员工需求进行合理设计，以满足员工的薪酬期望和激励需求。
5. 内外公平和一致性：薪酬体系应确保内外公平和一致性。内部公平指同一职位或同一层级的员工在薪酬上应有一定的公平和一致性；外部公平指公司的薪酬水平应与市场薪酬水平相符合，以保持竞争力。薪酬体系的设计应遵循公平、公正和透明的原则，避免薪酬歧视和不公平现象的出现。
6. 合法合规：薪酬体系应符合当地的法律法规和劳工法律要求。在设计薪酬体系时，应考虑当地的薪酬法律法规、劳工合同、税务法规等相关法律，确保公司的薪酬政策和实践合法合规，避免潜在的法律风险。
7. 参与与沟通：薪酬体系的设计应充分考虑员工参与和沟通的因素。员工应该对公司的薪酬体系有清晰的认知，并有机会参与薪酬政策的制定和实施过程中，提供反馈和建议。沟通和透明的薪酬体系可以增强员工对薪酬体系的理解和接受度，从而提高员工的满意度和绩效。
8. 管理和监控：薪酬体系的设计应包括有效的管理和监控机制。公司应建立健全的薪酬管理流程，包括薪酬调查、薪酬审核、薪酬调整等程序，确保薪酬体系的执行和操作的合理性和准确性。同时，应定期对薪酬体系进行监控和评估，根据实际情况进行调整和优化。
9. 长期可持续性：薪酬体系应具有长期可持续性。薪酬体系的设计不应只局限于短期激励和奖励，而应考虑员工的长期发展和公司的长期业务目标。薪酬体系应能够吸引、激励和留住优秀的员工，以支持公司的长期可持续发展。
以上是设计薪酬体系时应考虑的一些方面，实际的薪酬体系设计需要根据公司的特定情况、行业特点和员工需求进行灵活调整，确保薪酬体系能够实现公司的战略目标，并与员工的期望和激励需求相一致。
1. 公司战略和业务目标：薪酬体系应与公司的战略和业务目标相一致。薪酬设计应考虑公司的长期发展战略，包括公司的市场地位、业务模式、增长预期等，确保薪酬体系能够支持公司的业务需求和战略目标。
2. 职位价值和市场薪酬水平：薪酬体系应考虑不同职位的价值和市场薪酬水平。不同职位在公司中的重要性、职责和技能要求不同，应根据职位的价值和市场薪酬水平来确定薪酬水平，以保持内部和外部的薪酬公平和竞争力。
3. 绩效管理体系：薪酬体系应与公司的绩效管理体系相衔接。绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，薪酬设计应考虑绩效的不同水平对薪酬的影响，以激励和奖励员工的高绩效表现，并促进员工的持续改进和成长。
4. 薪酬结构和福利待遇：薪酬体系应考虑薪酬结构和福利待遇的设计。薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等组成部分，应根据公司的薪酬政策和员工需求进行合理设计，以满足员工的薪酬期望和激励需求。
5. 内外公平和一致性：薪酬体系应确保内外公平和一致性。内部公平指同一职位或同一层级的员工在薪酬上应有一定的公平和一致性；外部公平指公司的薪酬水平应与市场薪酬水平相符合，以保持竞争力。薪酬体系的设计应遵循公平、公正和透明的原则，避免薪酬歧视和不公平现象的出现。
6. 合法合规：薪酬体系应符合当地的法律法规和劳工法律要求。在设计薪酬体系时，应考虑当地的薪酬法律法规、劳工合同、税务法规等相关法律，确保公司的薪酬政策和实践合法合规，避免潜在的法律风险。
7. 参与与沟通：薪酬体系的设计应充分考虑员工参与和沟通的因素。员工应该对公司的薪酬体系有清晰的认知，并有机会参与薪酬政策的制定和实施过程中，提供反馈和建议。沟通和透明的薪酬体系可以增强员工对薪酬体系的理解和接受度，从而提高员工的满意度和绩效。
8. 管理和监控：薪酬体系的设计应包括有效的管理和监控机制。公司应建立健全的薪酬管理流程，包括薪酬调查、薪酬审核、薪酬调整等程序，确保薪酬体系的执行和操作的合理性和准确性。同时，应定期对薪酬体系进行监控和评估，根据实际情况进行调整和优化。
9. 长期可持续性：薪酬体系应具有长期可持续性。薪酬体系的设计不应只局限于短期激励和奖励，而应考虑员工的长期发展和公司的长期业务目标。薪酬体系应能够吸引、激励和留住优秀的员工，以支持公司的长期可持续发展。
以上是设计薪酬体系时应考虑的一些方面，实际的薪酬体系设计需要根据公司的特定情况、行业特点和员工需求进行灵活调整，确保薪酬体系能够实现公司的战略目标，并与员工的期望和激励需求相一致。
第3个回答 2022-09-23
1、通过薪酬预算机制来控制人员编制、人均劳效以及加薪空间
薪酬总额预算完成后，加薪是以人员编制和人均效益为基础。薪酬包和企业的经营业绩挂钩，在人员编制不增的情况下，如果毛利增加，员工加薪空间更大，比如：各经营单位总加薪包=预算毛利计提比例-上一年的薪酬包-新增编制的薪酬包
2、在奖金分配上，拉大奖金差距
奖金分配规则一定是基于业绩的，充分体现按业绩拿奖金，比如：有的企业的某类岗位奖金差距从几千—几万，由于奖金的规则公开、透明，同时也聚焦了企业期望的业绩输出，员工的认可度很高，激励性强，真正实现了企业和员工的双赢。
3、打破部门边界，按项目设计奖金分配方案
跨部门的工作任务往往需要大家精诚合作才能达到预期的目标，针对项目型的工作任务，需要按照项目的收益、岗位责任大小、个人贡献进行奖金设计和分配。
4、对于中高层人员进行适当的中长期激励
对于管理人员，需要激励其做出中长期贡献，只关注短期利益，往往会损害长期企业的长期利益，比如：华为的虚拟股权、虚拟递延分红计划都是中长期激励的成功案例。
只有读懂成功企业薪酬体系设计逻辑，不断的总结成功的经验，再结合企业的实际情况，才能设计出好的薪酬激励方案，推动企业持续、健康发展。
薪酬总额预算完成后，加薪是以人员编制和人均效益为基础。薪酬包和企业的经营业绩挂钩，在人员编制不增的情况下，如果毛利增加，员工加薪空间更大，比如：各经营单位总加薪包=预算毛利计提比例-上一年的薪酬包-新增编制的薪酬包
2、在奖金分配上，拉大奖金差距
奖金分配规则一定是基于业绩的，充分体现按业绩拿奖金，比如：有的企业的某类岗位奖金差距从几千—几万，由于奖金的规则公开、透明，同时也聚焦了企业期望的业绩输出，员工的认可度很高，激励性强，真正实现了企业和员工的双赢。
3、打破部门边界，按项目设计奖金分配方案
跨部门的工作任务往往需要大家精诚合作才能达到预期的目标，针对项目型的工作任务，需要按照项目的收益、岗位责任大小、个人贡献进行奖金设计和分配。
4、对于中高层人员进行适当的中长期激励
对于管理人员，需要激励其做出中长期贡献，只关注短期利益，往往会损害长期企业的长期利益，比如：华为的虚拟股权、虚拟递延分红计划都是中长期激励的成功案例。
只有读懂成功企业薪酬体系设计逻辑，不断的总结成功的经验，再结合企业的实际情况，才能设计出好的薪酬激励方案，推动企业持续、健康发展。
第4个回答 2020-06-30
薪酬管理是一个较为复杂的专业体系，需要结合市场水平、内部岗位相对价值贡献、员工个人能力素质和业绩贡献等各方面因素而综合设定。
深蓝咨询作为专业人力资源激励体系设计机构，经过十余年的实践和总结，形成了系统的薪酬体系设计规范，主要包括以下十个方面：
1. 薪酬管理现状调研
确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。
2. 薪酬策略
有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，要根据客户公司实际情况，综合考虑采用什么薪酬策略为优。很多时候我们建议更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。
3. 薪酬市场调查
确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。
4. 岗位价值评估
确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。
5. 岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例
不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。
6. 核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表
根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。
7. 员工能力业绩评定
制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？
8. 薪酬套改
根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。
9. 薪酬核算和平衡
套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。
10. 薪酬方案培训与宣贯
要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。本回答被网友采纳
深蓝咨询作为专业人力资源激励体系设计机构，经过十余年的实践和总结，形成了系统的薪酬体系设计规范，主要包括以下十个方面：
1. 薪酬管理现状调研
确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。
2. 薪酬策略
有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，要根据客户公司实际情况，综合考虑采用什么薪酬策略为优。很多时候我们建议更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。
3. 薪酬市场调查
确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。
4. 岗位价值评估
确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。
5. 岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例
不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。
6. 核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表
根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。
7. 员工能力业绩评定
制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？
8. 薪酬套改
根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。
9. 薪酬核算和平衡
套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。
10. 薪酬方案培训与宣贯
要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。本回答被网友采纳
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