建立有效团队的关键是能否形成团队凝聚力
一、团队凝聚力的概念
团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面：
l、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。
2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。
二、团队凝聚力的基本原则
团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：
一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。
二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。
三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。
四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。
一、团队凝聚力的概念
团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面：
l、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。
2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。
二、团队凝聚力的基本原则
团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：
一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。
二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。
三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。
四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。
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第1个回答 2023-01-10
建立有效团队的关键是能否形成团队凝聚力\x0d\x0a 一、团队凝聚力的概念\x0d\x0a 团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面：\x0d\x0a l、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。\x0d\x0a 2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。\x0d\x0a 3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。\x0d\x0a 二、团队凝聚力的基本原则\x0d\x0a 团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：\x0d\x0a 一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。\x0d\x0a 二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。\x0d\x0a 三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。\x0d\x0a 四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。
第2个回答 2018-08-08
我们为什么需要一个团队呢，因为很多工作任务一个人是完成不了，或者要花很长时间才能完成的，所以需要找人过来帮忙。但是如果只是把一群人聚到一起让他们向你汇报工作，这并不是团队。
作为一个有效的团队，不仅要跟团队的领导者沟通，最重要的是团队成员之间也需要互相协作。这也就是一个团队和一个群体的最大区别，团队的成员之间要有协同效应，让团队创造价值，让团队成员之间产生化学反应。最近比较流行的就是各种公司开始搞的团队建设活动。但是，一定要明确团队要做什么，团队的任务究竟是什么，团队的目标究竟在哪里。
那么，有一个“猪队友”的问题就会脱颖而出。因为当领导确定一个团队的成员之后，必然会选择一个人成为骨干成员。而一个骨干成员与团队其他辅助人员最大的区别就是是否拥有在专业领域的权变能力。所谓的权变能力也就是这些骨干是否能够根据当时所处的非专业因素对整个工作进行一个改变，简单一点讲就是“因地制宜”。
在韦恩伯格的《成为技术性领导者》一书中有提及过，骨干和领导者由于经验、教育背景、阅历等等的不同，会与辅助工作者产生思维上的不同。当这种思维上的不同被放大时，那些无法与骨干或者领导者在一个思维条线上的人就会被统称为“猪队友”。举个例子，比如一个领导下放的任务是阅读一本书，而下属的回答却是询问每天应该读几页，这两个问题明显就是不在一个思维逻辑上所产生的差异。然而如果进行有效的沟通，让骨干们认识或者了解这些所谓的“猪队友”的思维方式，那么这些辅助成员就应该发挥他们的职责，也就是执行。
事实上很多团队都有类似的问题。每天喊着一些看起来比较能够达成共识的目标，诸如：一起赚钱，一起打磨自身。听起来好像很不错，但是，却缺少了一个重要的内容，也就是——达成共识。这两类人根本没有在同一个频道进行沟通，那些由领导者或者骨干所想出来的他们认为好的目标是他们自己的目标，所以即便天天月月年年去宣传，去落实这些目标，也达不到想要的效果。最终造成的结果就是大家表面上很配合，但落到行动上就变得不是非常积极，让领导感觉不少人是推一下动一下。
团队的关系不单单是员工与员工之间的关系，更是员工与企业的关系。企业只有让员工在满足基本收入要求以外的工作意义，感受到他们是公司真正有价值的资产，企业才会产生出人员上的竞争力。
作为一个有效的团队，不仅要跟团队的领导者沟通，最重要的是团队成员之间也需要互相协作。这也就是一个团队和一个群体的最大区别，团队的成员之间要有协同效应，让团队创造价值，让团队成员之间产生化学反应。最近比较流行的就是各种公司开始搞的团队建设活动。但是，一定要明确团队要做什么，团队的任务究竟是什么，团队的目标究竟在哪里。
那么，有一个“猪队友”的问题就会脱颖而出。因为当领导确定一个团队的成员之后，必然会选择一个人成为骨干成员。而一个骨干成员与团队其他辅助人员最大的区别就是是否拥有在专业领域的权变能力。所谓的权变能力也就是这些骨干是否能够根据当时所处的非专业因素对整个工作进行一个改变，简单一点讲就是“因地制宜”。
在韦恩伯格的《成为技术性领导者》一书中有提及过，骨干和领导者由于经验、教育背景、阅历等等的不同，会与辅助工作者产生思维上的不同。当这种思维上的不同被放大时，那些无法与骨干或者领导者在一个思维条线上的人就会被统称为“猪队友”。举个例子，比如一个领导下放的任务是阅读一本书，而下属的回答却是询问每天应该读几页，这两个问题明显就是不在一个思维逻辑上所产生的差异。然而如果进行有效的沟通，让骨干们认识或者了解这些所谓的“猪队友”的思维方式，那么这些辅助成员就应该发挥他们的职责，也就是执行。
事实上很多团队都有类似的问题。每天喊着一些看起来比较能够达成共识的目标，诸如：一起赚钱，一起打磨自身。听起来好像很不错，但是，却缺少了一个重要的内容，也就是——达成共识。这两类人根本没有在同一个频道进行沟通，那些由领导者或者骨干所想出来的他们认为好的目标是他们自己的目标，所以即便天天月月年年去宣传，去落实这些目标，也达不到想要的效果。最终造成的结果就是大家表面上很配合，但落到行动上就变得不是非常积极，让领导感觉不少人是推一下动一下。
团队的关系不单单是员工与员工之间的关系，更是员工与企业的关系。企业只有让员工在满足基本收入要求以外的工作意义，感受到他们是公司真正有价值的资产，企业才会产生出人员上的竞争力。