作为恢复高考制度后的第一届大学生，麦伯良于1982年毕业后进入位于深圳蛇口的中集公司工作，担任公司技术员。中集于1980年由香港的中资机构招商局集团与丹麦宝隆洋行合资兴建，双方各占50%的股份，经营权归丹麦方面。由于改革开放之初中西文化间的差异，导致中外双方在管理理念上出现了冲突，公司经营不善，到1986年，注册资本300万美元几乎全部亏光。当时，招商局对是否关闭中集进行了详细的讨论，鉴于中集处于蛇口这块改革开放的前沿阵地，出于政治原因，招商局最终提出了对中集进行“内部清盘”的决议：保留中集，由麦伯良“主刀”进行大裁员，当时中集从330人锐减到59人。
裁员后的中集面临的首要问题，就是要“活下来”。当时的中集，根本不是在生产集装箱，也没有集装箱可以生产，为了赚一点工钱，能够养活企业，马路围栏、家装的铁门、铁窗等都干过，以后逐渐过渡到做一些高档次业务，如沙角电厂、大亚湾核电站、香港西区走廊、海底隧道等一些大项目的钢铁工程。
麦伯良当时负责各项工程的总调度，同时还兼做质检员，在沙角电厂曾流下过麦伯良的血。据麦伯良回忆说，“沙角发电厂建设的时候，有个煤码头，我们就做煤码头的铁围栏，碗口粗细，很多。我记得在车间里排列了一长溜，发货了我就去检查。在检查的时候，我们有一个老兄开着叉车装货，‘嘭’地一声撞到了围栏，一溜围栏都倒下了，当时我根本就没有地方退，比较幸运的是只轧到小腿，扎断了两个脚趾。”
“第二天我们的调度会就搬到医院去开了，因为只有我一个人清楚，哪一张合同，哪一个班组，什么进度，什么时候要求交货，要注意一些什么问题等等情况全部在我一个人的脑袋里。我在医院住了几天后，我们的司机（后来成为南方中集总经理），他每天到我家里背我上班，背我去办公室，在办公室里我这个腿就这么吊起来。”
1987年，中集开始重组，中远集团的进入为中集带来了大批的集装箱订单，从此中集步入世界集装箱市场。“1987年我当副总主管业务，一直到1991年我当总经理，就开始立志要当业界的第一。1992年开始内部股份制改组，1994年上市；1996年的时候我们已经打败韩国企业，做到产量上的世界第一了；那么到了2001年，我们认为已经真正地做到了世界第一，因为在品种、技术、营销、管理和其他方面都做到了世界第一；到了今天，我们已经引领了世界集装箱发展潮流。”
剖析中集打败韩国企业成为世界第一的原因，麦伯良认为：“我觉得韩国企业错就错在当时把价格抬高了，定价上出了问题，使得中国、东南亚看到集装箱制造业有利可图，在三年之内一下子建了 60多个工厂出来。一出来，他们的企业就傻了。这就是韩国企业最大的一个错误，但集装箱制造中心转移到中国和其他地区也是历史发展的必然潮流，如果他们当时不是这么做，也就最多晚几年，但绝对救不了他们；第二，他们对这个行业转移到中国的速度判断错误，而我们把握了机遇，踩准了节拍，他们在行动上慢了两年，结果他们已经追不上我了。”
在麦伯良的战略分析之外，中集的成本控制也是相当出色的，这也是中集夺取第一的法宝之一。据统计，从1996 年至2000年的5年里，中集单位产品材料成本降低了33%，中集集装箱产品的总成本比全行业平均成本水平低了50-100美元，正是这50—100美元，确保了中集在集装箱价格下滑的大趋势下依然占有绝对的市场竞争优势。
在麦伯良心中有两件值得自豪的事情，一件是中集成为世界第一，另一件则是中集的团队。麦伯良曾经公开坦言自己之所以没有离开中集，很大程度的原因是难以割舍中集的团队。“中集很多中层干部是那时的59个人之一。麦伯良常常说起一句话叫做：“君子爱财，取之有道”。中集的团队至今没有一个人出现大问题，这令麦伯良感到欣慰。除了常常讲到的“人生观”教育，中集标准鲜明的激励机制和审计制度也为团队的良好素质打下了坚实的基础。
中集的激励机制可以归纳为在统一标准下倡导一种不平衡机制。“中集提倡的就是不封顶，不保底，干得好，我们高的有一百万。”中集有一个考核指标体系，平均两年进行一次审计，审计结果和会计师的结果一致，麦伯良坚决兑现奖金，“如果算出来零就是零，一百万就是一百万，我们不会去刻意强求这种平衡。我是有意制造这种不平衡。”
麦伯良在中集的管理是一种强势管理下的内部公平竞争。在中集，各个子公司的总经理福利待遇都是标准化的。车、电脑、手机、旅游、出差床位、酒店级别、年终奖提成比例等等都列得清清楚楚，所有标准都被卡死，同时在审计的时候要查这些，如果多拿就算违规。而所有这些，麦伯良都归结为一点：“我们叫做‘简单明确’。这样，你就不用想那些歪门邪道，我尽量给他们营造一个宽松、愉快的环境。”麦伯良在领导班子会议上曾经讲过：“如果你们都不自觉，自我管理差，那你说我该怎么办，你们如果坐我这个位置能怎么办？我只能对你们管得死一点，没有别的招，如果你们都加强了自我管理，我的管理就简单了，这是一个因果关系。”
麦伯良对自己的管理评价道：“我觉得十几年来我的管理不能说无懈可击，但是大家已经认同了。这样我的管理制度就简单了，因为我假设的前提不一样了，我的干部队伍是自觉的、健康的，有正确人生观的，自我管理能力都是有一定水平的。有这样一个假设前提，我们的管理制度就简单了，运作效率也就提升了。”为了加强管理，麦伯良凭借中集集团强大的信息管理平台做出一个“绩效看板”，将各个公司的费用消耗一一详细列出，“我都给你们公开，也不批评谁，就让这些老总们自己看。”
“识人”是麦伯良感到的最大难题，“说心里话，不了解的人，我不敢重用，不相信的人我更不敢重用，从了解到信任是需要时间的。第一印象有了感觉，你开始去认同，我给你一个机会，这个机会绝对不会是非常重要的职位，至多是一个辅助的位置，让你表现一下，然后通过一些事情来认识这人是不是有贪念，这个人处事态度和人生观怎么样；遇到大事，是慌里慌张还是冷静地思考，这个是最难的。一个企业不能发展，受这个因素的制约比较多。你不了解的干部你不敢重用，否则的话他跟你一出去就被打死了。”
麦伯良在管理人员的选拔上有自己的一套办法，“我的以人为本，不是停留在嘴巴上，是要落到实处，就是根据人家的愿望，结合企业的发展，使他的职业生涯和企业发展结合起来。我的方法就是一定要跟他们沟通，征求他们意见，而且这个决定是你的决定，不是我的决定，我只是告诉你我可以给你一个机会，你选择不选择自己决定，我不负责。”
在麦伯良的领导下，中集集团已成为中国上市公司的佼佼者，连续4年被评为“中国上市公司50强”，并被评为“中国最具投资价值的百家上市公司第一名”。
2001年取得了每股收益列深、沪两市第一的优秀业绩。
