组织结构的6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做；一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调；
命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作；加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。
扩展资料
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
职能结构的考量维度包括职能交叉、职能冗余、职能缺失、职能割裂、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面；层次结构的考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性；
部门结构的考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化；职权结构主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
参考资料来源：百度百科——组织结构
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第1个回答 2021-01-12
组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
温馨提示：以上解释仅供参考。
应答时间：2021-01-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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第2个回答 2017-06-22
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与写作的安排，组织结构的设计要受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模、人员素质等因素的影响：
1、内外部环境
企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
2、发展战略
组织结构是战略实施的政体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？
3、生命周期
在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩的和能力的改变，组织结构也要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设罝部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。
4、技术特征
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织结构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。伯特咨询认为当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织结构设置的核心问题，成为组织结构设置的主线。生产技术越复杂，组织结构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织结构的设置，组织结构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织结构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织结构具有较高的正式性和集权性。
5、组织规模
企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织结构复杂性的增加。企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。
6、人员素质
员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。本回答被提问者采纳
1、内外部环境
企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
2、发展战略
组织结构是战略实施的政体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？
3、生命周期
在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩的和能力的改变，组织结构也要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设罝部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。
4、技术特征
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织结构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。伯特咨询认为当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织结构设置的核心问题，成为组织结构设置的主线。生产技术越复杂，组织结构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织结构的设置，组织结构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织结构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织结构具有较高的正式性和集权性。
5、组织规模
企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织结构复杂性的增加。企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。
6、人员素质
员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。本回答被提问者采纳