需要认识清楚这个问题或许需要一个艰难的过程。每个企业都认为绩效管理是非要不可的，但真正的原因更多的是出于一种跟风而已，并没有理解绩效管理的真正实质。甚至是绩效管理和绩效考核都没有分清楚，误把考核当作管理。我们通常说的绩效考核是performance appraise或是performance evaluation，就是绩效评价和考评的意思。而绩效管理则是performance management。绩效考核并非西方人首创，中国人也有，从学生时代开始就知道要考试，这就是一种考核，而到了工商企业界，考核也是经常都有的，尽快最初的考核是很粗糙的，计件考核或是计时考核。但如果涉及到绩效管理则又不同，更多的是来自于西方的管理研究和管理实践。究其原因，考核其实只是一种手段，而到了绩效管理就又不同，变成了一种思想和工具。 目前，国内大多数稍具规模的公司都在做绩效考核。当然，每个公司推行绩效考核的目的各不相同，具体表现在考核结果的运用上各不相同，有的公司把结果作为工资发放的标准；有的公司作为克扣和处罚员工的依据；还有的纯粹为了跟风做秀，表现自己公司管理的是多么规范……种种原因和方式各不相同，而真正做的好的并不多。究其原因，无外乎企业本身本末倒置。我曾经参加过一些活动，听到过很多企业所做的绩效考核（管理），大多数是套用一些流行的概念包装自己，归根到底做的就是考核，而且是很原始的那种考核。被套用最多的概念是KPI，其次是BSC，说得最多的就是smart原则，强调的就是指标要量化。不知不觉中往往会走上一个误区，把考核的形式和模式固定了，总是觉得只要掌握了以上这些东西就可以把任何一个公司的绩效考核做好，大有放之四海皆准的态度。其实，在企业管理中，这是最要命的态度和想法。没有什么管理理论是永恒的，即使是同质化很高的企业，其自身的战略定位、企业家精神、员工构成和素质、机器设备状况等等各个方面都是有差距的，所以，如果在不同的企业运用相同的管理模式，那就是大错特错了。那我们为什么要研究那么多管理模式呢？那是因为可以把这种研究作为一种借鉴和启发，从别人的成功和失败中可以窥探出自己企业成功的途径。 为什么企业需要绩效管理？要回答这个问题就要搞清楚到底什么才是真正的绩效管理。我把绩效管理看作一个系统，这个系统包括了四个重要的模块：设定标准、过程控制、绩效考核、改善发展。2?设定标准就是要为每一项工作设定一个明确的目标，或者可以称之为上级对下级的期望值与下级寻求上级支持的总和。上级对下级的期望就包含了公司对部门的期望，部门对员工的期望，这是一种目标和压力传递的机制；下级寻求上级的支持包含了下级的向上沟通，期望获得支持和帮助，这是目标管理的精髓。2?过程控制就是在工作中，上级是否有关注下级的行为是否和既定目标之间出现偏差；下属是否运用了错误的方式在做事抑或是做了错误的事。过程控制的好处是及时发现，及时纠正，及时反馈，所以效果是立竿见影的。很多公司不强调过程控制，总是等到出了大问题到了无法挽救的地步才会重视。这个道理谁都明白，小孩子偷一根针就严肃教育他，以后就没事，不然以后就是大偷或是强盗了，这就是过程控制最浅显的例子。而很多公司又非常强调过程控制，采用幼儿园的教育方法管理下属。主管就事无巨细，都要亲力亲为，没有真正的授权。这是中国的主管常常容易犯的两个毛病，不是极度偏左就是极度偏右。2?绩效考核。只看结果不看过程不行，而只看问题不看目标更是不行。所以我们需要绩效考核。绩效考核就是对结果的考核。绩效考核有很多误区，一个很典型的误区就是考核“苦劳”而不是考核“功劳”。从企业的角度来说，确实需要每个员工无私奉献，吃苦耐劳。但企业真正关注的，还是“业绩”，企业要生存需要靠业绩，靠利润，所以传递到每个员工身上，就是要业绩。说得简单点，就是说考核的是工作做得好不好，而不是做了多少工作。做了多少工作是由岗位分析决定的。另外，360度考核在企业中尤其是在中国文化氛围的企业中最好要慎重。原因有两个：第一，中国人普遍不爱讲真话，要们很中庸，给一个模棱两可的评价。要么就陷害别人，勾心斗角。要么就做“老好人”，大家都好。所以最后忙活半天，其实有价值的信息几乎没有拿到；第二，是否想清楚为什么需要搞360度考核，360度是希望能够获得多方面的信息，更客观公正进行评价。出发点虽好，但是在操作中却往往与这种初衷背道而驰。2?改善发展是绩效管理的关键部分，也是企业最容易缺失的一个部分。很多企业往往只关注考核，考核之后就结束了，这就是我说的本末倒置的问题。把绩效管理的根本抛弃了，舍本逐末。企业要根据员工的绩效考评结果，发现问题予以改善和发展。对于绩效低于标准的，要进行仔细分析，寻找差距的来源，进行相应的辅导和培训；对于绩效高于标准的，同样要进行仔细分析，设定更高的标准，帮助其成长。这里通常会有一个误区，很多人总是认为如果标准越来越高，那就意味着要完成任务变得越来越艰难，还不如估计做到刚刚好，这样就可以不费什么力也能拿到绩效薪酬。我相信绝大多数人都有这种想法，中国人尤盛。就是所谓的“差不多”理论，“枪打出头鸟”理论。这要是追朔起来又可以从我们小时候所受的教育开始了，当然，这个话题就扯太远了。我为什么说这种思想在企业里面是错误的，主要基于以下几个原因：第一、任何一个人的职业生涯都是和所在的企业相互联系的，有种一荣俱荣的关系，所以每个人都应该把眼光放长远一点，为了自己眼前的一点便利，而损坏整个企业的发展，那是的补偿的。即使将来企业垮了要跳槽，也没有拿得出手的资历，这是第一个失误；第二，如果一个企业管理是规范的，它为员工提供的职业发展道路是明晰和公平的，那么业绩好的人晋升的机会一定是比较大的。有时候企业的报酬激励体系也应该对追求卓越的员工有所激励。比如我建议那些销售型企业，可以把销售员的提成比例设置为递增的。这也是我们一直所说的，公司绩效管理与报酬激励是相联系的。 知道了什么是绩效管理，就很容易可以回答为什么企业需要绩效管理。绩效管理是公司传递经营目标和压力，帮助员工发展和改善，最终实现企业整体发展和员工个人实现相结合的双赢局面。 绩效管理是一个复杂的系统，因此并非每个企业都需要做绩效管理。我认为有两种企业不需要绩效管理，第一种人员流动频繁的企业，所谓铁打的营盘流水的兵，人员流动太频繁，根本就没来得及进行改善和行为追踪这个人就离开公司了，通常都是一些规模不大，人数不多的公司，总经理一个人的眼睛就可以扫遍整个办公室所有角落，这种企业就没有必要做绩效管理。第二种是老板不重视的企业不要搞绩效管理。如上所述，绩效管理是一种思想，这种思想是从上到下贯彻和熏陶的，如果上面的人不重视，很难指望下面的人会重视。所以如果强行上马绩效管理，最终的结果也是搞了个走走形式，矫揉造作而已。 企业推行管理，需要每个层级的主管都具备一定的管理素养。很多销售型企业经常会说一句话，叫做“提拔造就了一个不称职的主管，却损失了一个有效的业务员”。为什么专门拿销售型企业作例子？因为比较典型，销售员基本上是所有职位中提拔的最快的，因为最容易看出成绩，所以在销售型企业，可以看到很多年轻的主管，我并不是说他们都是不合格的主管，只是认为其中合格的不多。做一个主管要学会带人，这就是我所说的二分管事、八分管人。主管是教练，员工是球员，主管要设计战略，布置战术，员工就负责贯彻执行。可很多企业的实际是：主管是球员上场，员工是观众场外旁观。我一再强调主管的素质决定了绩效管理的成败，因为绩效管理是一套工具，是主管帮助公司实现战略和目标、帮助员工改善和发展的工具。但是这套工具有其自身的复杂性，就好像要处理图片就应该学习ACDsee或是更高级的photoshop一样，必须首先学会如何操作这个软件。要做一个好的主管，就必须学会绩效管理这个工具。
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