沟通客体分析
主要内容
一 客体导向沟通的意义
二 沟通对象的特点分析
三 激发受众兴趣
四 受众分析专题：与下属的沟通
五 受众分析专题：与上级的沟通
一.客体导向沟通的意义
一个“拉郎配”的故事
在美国一个农村……
对老汉：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是
洛克菲勒的女儿呢？”
对洛克菲勒：“如果我给你女儿找的对象，就是你未来的女婿是
世界银行的副总裁，可以吗？”
对世界银行总裁：“如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”
给我们的启示？
以客体为导向沟通:
管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、成功的管理沟通是客体导向的沟通。
客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁、特点、动机。
一.客体导向沟通的意义 (续)
人所欲，施于人
以主体为导向的沟通:
这是一般人通常习惯采取的沟通
思维方式。
主体导向的沟通往往很少甚至没有考虑客体的情况与心理，而是根据自己的主观判断和经验来设计沟通内容。
结果会是什么呢?
一.客体导向沟通的意义 (续)
己所不欲，勿施于人
一.客体导向沟通的意义 (续)
一.客体导向沟通的意义 (续)
因此，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提是要了解：
他们是谁？
他们了解什么？
他们感觉如何？
二 沟通对象的特点分析
他们是谁
1 哪些人属于受众范畴（“他们”都有谁？）
最初对象
守门人（桥梁受众）
主要受众（直接受众）
次要受众（间接受众）
意见领袖
关键决策者
【例子】
李刚是一家广告公司的
财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，李刚先对该报告的主要沟通对象进行了分析。
他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。
次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出些建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、方案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。
在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，也是守门人。
二 沟通对象的特点分析(续)
他们是谁？
2 了解你的受众
或者分析受众中的每一位成员。（如受众每一个成员的教育层次、年龄、兴趣爱好、态度等）
或者对受众做整体分析。（如分析受众群体的特征是什么，立场如何，共同的规范、传统、标准准则、价值观是什么等等）
二 沟通对象的特点分析(续)
摘录于某公司销售部的
员工手册 客户的拒绝有三种:第一是拒绝销售人员；第二是客户本身有问题；第三是对公司或者公司产品没信心。
1.中国人记性奇好，所以，对客户的承诺一定要……
2.中国人爱美，所以，销售人员的第一印象一定要……
3.中国人喜欢攀交情，所以……
4.中国人习惯看脸色，表情都写在脸上，所以……
5.中国人爱面子，所以……
6.中国人不轻易相信别人，但是，对于已经相信别人的却深信不疑，所以……
7.中国人不爱“马上”，怕做第一，知而不行，所以你要……
8.中国人不会赞美别人，但喜欢被赞美，所以，你要……
二 沟通对象的特点分析(续)
启示：
因为你的沟通客体……，所以你需要……
二 沟通对象的特点分析(续)
他们了解什么
1 受众对背景资料的了解情况
我们需要分析有多少背景是受众需要了解的，他们已经了解了多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2 受众对新信息的需求
他们需要了解什么新的信息，需要多少细节和例证。
3 受众的期望和偏好
在沟通的风格、渠道和格式方面，受众更偏向于哪一种
二 沟通对象的特点分析(续)
例：某公司董事长，有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报工作，而要求用书面的方式提交报告；而且，要求递交的报告遵守“
丘吉尔法则”，即每个报告不超过一页纸。董事长审阅递交的报告后，认为有必要找报告人面谈，再约定一个具体的时间； 不需要面谈的，就转交给相关部门的经办人去办理即可。该董事长的体会是，只有这样，工作时间才是自己的。
二 沟通对象的特点分析(续)
他们感觉如何
1 受众对你的信息感兴趣的程度如何
对沟通主题及结果的关注程度
对沟通结论的态度：正向、负向、中立
2 你所要求的行动对受众来说是否容易做到
二 沟通对象的特点分析(续)
氟化牙膏以其防
蛀牙的疗效在德国、荷兰和
丹麦受到欢迎，推销手法和广告也与在美国本土时并无区别。但是在英国、法国和意大利，人们更注重牙膏的美容效果，所以美国人的推销理念不能奏效。
沃尔沃汽车公司在美国强调经济、耐久和安全；在法国则注重地位和品位；在德国更关心性能；在
瑞典突出安全。据说，墨西哥人十分在意价格，而委内瑞拉人觉得质量更重要。
Met Life 保险公司为华裔美籍顾客专设的一项1 0万美金的保险项目推广计划中，强调该公司119年的历史，这一点很合中国人的口味。流行的保险公司广告标志物为Snoopy 狗，一个瘦弱机灵的卡通形象。两者相比，悠久的历史对中国人会更有效。Met Life 保险公司的市场部特殊项目主任Ruben Lopez 说：中国人一般不会从一只狗那里买保险的。
不同的受众，不同的利益
三 激发受众兴趣
掌握对方的利益链
金钱 权威 尊严 地位 友谊 信仰
了解能引起受众需求动机的感受、恐惧和欲望。
找出自己产品的客观性能或政策中有助实现这些感受（恐惧、欲望）的特点。
说明受众怎样利用介绍的产品和政策才能达到他们自身的需求。
三 激发受众兴趣(续)
产品解决方案
CEO/MD
CFO/HR
CIO/MIS Mgr
COO/Engineer
不同的信息内容
沟通客体
三 激发受众兴趣(续)
假设你想鼓励人们做下列事情：
度假时住在奢华的饭店：对象：
极度疲劳而想放松一下的人们
喜欢观赏景色和学习当地文化的游客
度假时也希望同办公室保持联络的商人
有幼子的家长
周末只想娱乐一下的运动员
购买便携式电脑：对象：
大学生
入户服务的财务管理员
常旅行的推销员
利用幻灯作报告的人
根据沟通的不同对象，确认并描述不同的受众受益处
三 激发受众兴趣(续)
四 受众分析专题：与下属的沟通
1 下行沟通中可能出现沟通不畅的障碍：
对下行沟通的不重视
表现为单向的、由上而下的命令式沟通
上下级之间信息不对称
表现为A:信息传递过程中的封锁
B:信息理解上的失真
具体沟通方式的不恰当
表现为A:向下属传达指令的方式有问题
B:管理人员对下属赞扬或批评的方式不恰当
2 与下属沟通的策略 之一
根据下属的“能力—意愿”特征选择沟通策略
四 受众分析专题：与下属的沟通(续)
高能力
高意愿
低能力
高意愿
高能力
低意愿
低能力
低意愿
意愿
能力
低
高
高
客体导向沟通的六组问题：5W1H
A、他们是谁？WHO 他们有什么行为特征？他们了解什么？
B、要达到什么沟通效果？WHY 他们感觉如何？有什么想法？
C、沟通什么内容？WHAT 他们是否能理解沟通的内容？
D、怎样激发他们？HOW
E、何时沟通？WHEN
F、何地沟通？WHERE
四 受众分析专题：与下属的沟通(续)
与下属沟通案例1：
业务员小刘，刚办完一个业务回到公司，就被主管
马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”
“非常顺利，马主管。”小刘兴奋地说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”
“不错，”马林赞许地说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”
“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我先是在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”
“别激动嘛，小刘”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”
“关心？”小刘不满道，“你是以我不放心才对吧！”
四 受众分析专题：与下属的沟通(续)
2 与下属沟通的策略 之二
主动有效地与员工沟通
管理者在主动与员工沟通的过程中，要了解员工的内部需求特征，并通过一定的方式满足这种需求，以达到员工满意，激励员工努力工作的效果。
四 受众分析专题：与下属的沟通(续)
2 与下属沟通的策略 之三
恰当运用赞扬与批评的技巧
四 受众分析专题：与下属的沟通(续)
赞扬
态度真诚
内容具体
当众赞扬
间接赞美
批评
勿伤尊严
尊重事实
私下批评
友好结束
上司管理风格类型
五 受众分析专题：与上级的沟通
整合型
创新型
官僚型
实干型
速度
过程
优先级
注意力
快
慢
结构化的
非结构化
过程
结果
全局的
局部的
创新型上司
有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说“你最近安排一次到B厂去做个调查。搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料。不了解实际，怎么做研究呢？”
学生听了之后，马上说“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”
于是，这个学生开始与对方联系，安排住宿、交通、时间进程、调查问题等等。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知道您是否还需要安排其他同学一起去？”
这位老师听了大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题”
这位学生目瞪口呆，惴惴不安地咕哝一句“是您说……要我去工厂的。”于是他不知下文如何处置。
“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法”
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
官僚型上司
强调事件的整个过程，在面临某个事件时，无论是常规事件还是偶发事件，他们都会细心规划整个事件的处理过程，认真考虑可能出现的各种问题，分析如何解决这些问题。即便是与人约会，也会在每次约会前打电话预约并准时赴约。交谈时会喋喋不休地谈论问题的来龙去脉，并对问题可能带来的结果做全面剖析．因此，这类型的上司决策制定比较慢，对事件的反应也比较慢
由于官僚型上司在决策过程中非常谨慎，他们不会轻易就某个事做出决定，他们往往会这样告诉你“你的想法不错，但能否实施，如何实施，我们还得研究研究”
可能的结果是，等官僚型上司找出最佳解决途径时，事情已经过去了．
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
整合型上司
假设你是总经理办公室的秘书，要就公司的一项决定去征求各位副总经理的意见，于是你去请示这位具有整合型特征的上司，
你来到王副总经理办公室，你进门后告诉他“王总，问题是这样的……，解决方案是那样的……，我们想听听您的意见.”他会回答:“还没到时候,我们还没有准备好,你跟甲谈过吗?跟乙呢？跟丙有没有谈过？”
如果这时你回答“我们已经跟甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”他可能会问“那么，丁的意见如何呢？”
如果你没有跟丁谈过，他就会说“我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究”
如果你说“我们跟丁也谈过了，他完全赞成”，这时他会说，“那我们还等什么呢？干！”
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
实干型上司
某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司的总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了”。他这样说了之后，马上接着说：“那么给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案”。果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。
一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个。”老张很失望，但一想也对，“跟在人家后面搞，确实没意思”。于是，他们马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不搞了，而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
越级沟通
你是公司市场部的职员，大学本科毕业已有三年了，你部门的经理虽然是初中毕业，但很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满。一段时间以来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理做次沟通。
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
越级沟通
对沟通客体的分析:
1.你的直接上司和间接上司的背景
2.直接上司和间接上司的关系
3.了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因
4.了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理技术
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
越级沟通
对沟通主体的分析：
1.弄清楚“我是谁”和“我在什么地方”
2.弄清楚自身的可信度,考虑间接上司对我的认同可能性
3.弄清楚你对问题看法的客观程度,对目标问题考虑的深入程度和系统程度
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
越级沟通
信息组织技术
就事论事,对事不对人,立足公司的利益,不对上司的人身进行评论
在信息结构安排上,从客观情况入手,引出一般性看法,就问题提出自己的具体看法
在语言表达上,言辞不能过激,表情平谈,态度谦虚.
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
与上级沟通案例1：
我是公司里负责某项工作的经办人员。因为此项工作对公司来说十分重要，公司主管副总黄炯很重视，便经常越过我的直接领导——部门经理王永明，亲自向我布置任务。王永明是职级观念比较强的人，为避免王经理有不满情绪，我主动向他汇报工作进度，再由王经理向黄副总汇报。由于任务很复杂，需要不断修正完善，而王经理对情况不熟悉，当由王经理向黄副总汇报时，就会出现信息传递迟滞或表达不清等问题。黄副总很不满，就把我叫过去，要我直接对其负责，下次应直接向他汇报，并且也没有就这个事情和王经理沟通。过几天，当王永明经理问我工作进度时，我变得很为难：我应该如何向王经理说明，今后将由我直接向黄副总汇报？
五 受众分析专题：与上级的沟通(续)
与上级沟通案例2：
我的上司是一位管理细致的领导，每次布置任务，连非常具体的细节都有所要求，完全按照他的思路和模式来做每一项工作，员工没有任何创新的空间。有几次，我就某个方案根据自己的观念做了创新，而没有完全按照上司的思路设计，事后也向上司陈述了自己的理由，我解释说，按照这样的思路可以更好地完成此项工作。但上司还是认为，这是不按规距办事，予以否决。我觉得非常不满，工作积极性大大受挫。但目前，我对于公司氛围、所从事专业以及收入还比较满意，不想因为上司的工作特点不适应而调换部门或跳槽。于是，我不得不考虑：如何做好与上司的沟通，使自己能工作中发挥自己的创造性和主动性。