人才任职资格体系有标准、评估、应用等要素。人才任职资格体系具体包括以下方面:
任职资格标准:
包括三个方面:胜任力标准(素质、知识、技能)、行为标准(工作行为、职业行为)、贡献标准(工作成果、解决问题、知识贡献)
任职资格评估:
评估上述任职资格标准的方法论包括:结构化行为访谈(BEI)、文件筐测试、素质测评(心理测试/问卷)、取证评价(职业化水平认证)、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
任职资格应用:
根据不同需要,采取不同的标准组合和评价方式,用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展(晋升、继任计划)、组织发展、职业发展规划(双通道职业发展)、知识管理等方面。例如:
1)管理岗位晋升:
a)标准:领导力、工作行为、贡献。
b)评估方法:可以采用行为面谈(观察)、取证评价(考察行为与贡献)、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
(说明:管理岗位晋升,首先要考察拟提拔者是否具备领导素质,如成就动机,影响他人的意愿等,这些素质基本上很难培养,企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造,实际上是徒费时间而已;其次,要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为,如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征,善于建立关系,对人际关系敏感等;最后,企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期,如这个季度你做的好,我给你考核成绩为“优”,这是绩效;贡献则结合短期和长期,你出了工作成果,当然算贡献,你培养了他人,对组织而言是长期贡献,你若将知识和技能进行细化、整理、创新,传递给公司其他人,则是更宽泛、更长远的贡献,相对而言,后二者对组织的长期发展更为重要,这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种,一是凭能力,然而一个人有能力,但在工作中不能有相应的行为表现,对组织不能有贡献,充其量是个摆设;二是看业绩,业绩是短期的、片面的,这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理,类似的例子实在不胜枚举;三是凭资历,拍脑袋,这种方法就不值得在此讨论了。)
2)技术资格晋升:a)标准:知识、技能、经验、贡献
b)评估方法:知识考试、撰写论文、资格评定会议等
扩展资料:
任职资格体系:从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道,牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准,任职资格定级评价,任职资格调整与管理,任职资格落实与反馈。
任职资格的维度一般可以分成素质、知识、能力和经验四个大类。
素质维度一般指那些由个人自身特质决定的,比较根深蒂固,不太容易改变的东西。包括:性别、年龄、人格,智商,人生观,世界观,价值观等。
知识维度一般指的是那些通过学习、查阅资料等后天学习可以得到的信息。一般包含:专业、学历、社会培训、证书、认证、专利以及岗位需要的知识等。
能力维度一般是指在一定知识的基础上,能够完成某个目标或者任务的可能性,是一种知识的转化。知识和能力是不同的,光有知识没有能力就是纸上谈兵。
比如掌握游泳的知识和掌握游泳的能力完全是两个不同的概念。如果某人只掌握游泳的知识,也就是知道游泳的原理,但是却从来都没有实践过,这时候如果把他直接扔到水里,恐怕凶多吉少。
经验一般是指某人从事一项工作的时间长短。能力一般和经验有一定的相关性。但并非持续相关,一般来说,随着时间的增加,经验的增长,能力的提升会趋于平缓。
比如一般人开车三年左右基本就成手了,在这三年之内,开车能力的提升是比较明显的。再开3年,在能力上一般不会有比较大的提升。这时候提升的主要是经验。而经验的体现,主要是熟练程度和处理异常状况的能力。
素质维度,反映了人才“能不能”做;知识维度,反映了人才“知不知道”怎么做;能力维度,反应了人才“会不会”做;经验维度,反映了人才“做了多久”或者“熟练程度”。
参考资料:百度百科-任职资格体系