一、通过人人成为经营者，让员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦
阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。
如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
二、关注整体效益，追求附加价值的最大化
对于企业家来说，以心为本，就是将员工的利益放在重要位置，只有真诚善待员工，让他们的利益得到最大化，才能让员工感受到真正的快乐。
阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。
阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
三、阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位
阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。
稻盛和夫终生都在为员工谋求福利，将他们个人的幸福放在第一位，将合作伙伴的幸福放在第二位，将客户的幸福放在第三位，将社长和股东放在了第四位和第五位。
正是有了这样的排序，才让阿米巴经营模式成为被员工接受的组织管理模式，而让一部分效仿者止于皮毛，无法成功。
国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多，为了学习到阿米巴经营的成功真经，学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现，阿米巴经营与欧美派的成果主义不同，是按照实力主义来设计的，员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。
稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。有一次，他在回答海尔集团副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，这样说到：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。
这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。事实上真的如此吗？阿米巴经营激励机制背后的真相又是怎么样的呢？在当下的中国企业又应该如何做呢？
对于阿米巴经营的激励体制建设有着独到的见解：“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收，物质在前，精神在后，可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足，其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点，不要误解稻盛和夫先生的本意。”
以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。
首先，各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩，稻盛和夫的理由是，成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，结果会导致整体公司的配合效能不好，而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢？中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万不要闹出全公司在亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。
其次，各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但即便如此，企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话，就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确的评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。
第三，稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的，并深知物质刺激的有效性，往往甚为慷慨。有一次，他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成，全员都去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游了。还有，20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫为了应对危机，说服工会冻结全员加薪，到了一年半后（1975年），景气恢复，稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上，又多加了一个月奖金；1976年3月时，又另外支付了一个月的临时奖金，把员工之前的损失连本带利补回去。
从以上我们可以看出，即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家，也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工，经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。
对于任何企业而言，激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一，足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营，展开阿米巴经营激励机制的设计时，务必要结合中国国情，结合本企业的实际情况活用！不可东施效颦，生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式，而是要透过方法看到背后的本质。：“企业激励机制的设计，应该以促进人才培养，激发员工潜能与智慧为原则，必须在‘公平、公正、公开’的经营平台上，构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统，构筑起激动人心的激励机制。”
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