一、以局为单元发展主导产业和支柱产业
云南地勘局在贯彻执行国办发[1999]37号文规定的地勘单位企业化经营中，提出了以局为单元发展主导产业和支柱产业。具体做法是：
（一）以局为单元发展产业经济已经具备条件
他们总结了多年来发展产业经济的经验和教训，认为成绩应当肯定，但存在的深层次问题不能忽视，主要是：①企业规模小、散，发展后劲不足，全局30多个单位办了200多个企业，每个企业年均收入仅为200万元左右。②各个单位之间，低水平重复投入，产业趋同，整体素质不高，投资效益低。必须进行产业结构和企业组织结构调整。同时他们也认为调整的条件已经具备：
（1）经过多年的努力，要发展的产业基础已经初步具备，全局市场收入已在4亿多元，占全局总收入的2/3，且有的企业已有一定规模。
（2）地勘费基数确定后，对产业经济发展已经有一个稳定的扶植金支撑，每年可以拿出几千万元，集中办几件大事。
（3）全局职工养老保险、失业保险、医疗保险大部分进入社会，职工住房产权制度改革也基本到位，为以局为单元发展产业经济解除了后顾之忧。
（4）对非主导、支柱产业的小企业网点，在“九五”期间进行了有进有退的政策，可以置换出一部分国有资产，重新配置到主导产业和支柱产业中去。
（二）以局为单元确定主导产业、支柱产业的发展方向
他们根据：①“九五”以来本局产业经济发展的经验；②分析研究了云南社会经济发展的宏观政策和客观环境；③分析研究地勘局自身的优势和有利条件。确定：以矿产勘查开发业为主导产业，以工程勘察施工业和外经贸、物业地产为代表的第三产业为支柱产业，即“一个主导、两根支柱”，同时在各个产业中培植足以带动整个产业发展的骨干企业。
矿产勘查开发业作为主导产业，包括三大部分：①地质大调查等基础性、公益性、战略性地质勘查。它的产品是一种技术劳务，它的市场是政府订货。②商业性地质矿产勘查。它的产品有的是矿业权，有的是为矿业权服务的勘查技术劳务。③矿产资源开发。它的产品是矿产品。他们认为，地勘局的这个主导产业，在矿产资源开发方面也许暂时还比不过一般的矿业公司，但是把矿业权作为一种商品，在云南省他们还是具有比较优势的，而且这个优势还决定今后10年、20年云南矿业的发展后劲，谁占有这个优势，谁就可以主导未来的云南矿业经济。
（三）以局为单元围绕主导产业和支柱产业进行重组
1.对矿业的重组。该局矿业开发“九五”时期起步，主要从事黄金、锡、铜的生产，经过几年的努力已初具规模。2000年矿业开发总收入已接近1亿元。2001年该局加大投入，对骨干黄金矿山进行技术改造，已形成年产黄金1000公斤的生产能力。为加快矿业的发展，确立其主导产业的地位，推进以矿业为主业的地勘单位的重组改制，他们以云南地矿勘查工程总公司（集团）为发起人，吸收其他法人参股，将若干骨干黄金矿山的优良资产和精干人员，从地勘单位剥离出来，组建“云南地矿资源股份有限公司”，以上市发行A股为目标，为矿业的发展提供社会资本的支持，使产业实现跨越式发展。公司已于2001年8月底注册成立，挂牌经营，并进入上市前的辅导期。
2.对工勘施工业的重组。这个产业是该局目前经济总量最大的一个支柱产业，现共有各个级别施工企业17个，分散在各地勘单位。除具有三个高资质外，其余的资质低、规模小、技术水平不高，难以承担大的施工项目。西部大开发和西部加大基础设施建设为工勘施工业的进一步发展提供了良好的发展契机。但现有的工勘施工队伍格局不利于工勘施工业的发展。为推进工勘施工企业的重组，稳步实施规模经营和大企业战略，决定按区域性、专业性、互补性三原则，推进工勘施工业的重组，重组为3个一级施工企业，一个地域性、一个专业性的施工企业。使工勘业实现适度集约和规模经营，以加快其技术水平和装备水平的提高，增强市场竞争力。
3.对多种经营业的重组。主要调整具有代表性的产业。即以原集团公司外经贸部为基础组建进出口公司，根据矿业和工勘施工业发展的需要，形成矿产勘查、开发、加工、贸易一条龙的经营链，带动矿业和工勘施工业走向东南亚市场，从而提高外经贸对主导产业和支柱产业发展的关联度，带动两个市场（国内市场和国外市场）的拓展，使其成为第三产业的主要支撑。同时，继续采取多种方式放开搞活与主产业无关联的不适宜国有独资经营的小企业。
二、以地勘单位为基础，实行“两分离、一分流”
他们认为，要实行以局为单元发展主导产业和支柱产业，必须使全局优良生产要素围绕主导产业和支柱产业进行集中，必须让这些生产要素与地勘单位母体分离。为此，必须以地勘单位为基础，实施“两分离、一分流”。
（一）“两分离、一分流”的内容和做法
“两分离、一分流”是指地勘单位的经营性资产与非经营性资产的分离；主业与辅业的分离；并在两分离过程中对人员进行分流。“两分离、一分流”实质是分离事企职能。将地勘单位主产业中的优良资产与精干人员相结合，与队的事业职能分离后进入市场。将不适应经营的资产和经营性资产中的不良资产剥离到队，将不适应进入市场的人员剥离留队，改变长期存在的事企职能混合、经营性资产与非经营性资产混合、优良资产与不良资产混合、精干人员与非精干人员混合的事企不分的体制。优良资产和精干人员从事业母体中脱离出来，合理流动，向主产业集中，才能突破主产业小、散、乱的格局，有利于主产业的重组，把主产业做大。经剥离后的地勘单位，是事业性质的，其职能主要是管理基地物业地产、管理在岗职工和离退休人员、管理待岗职工、管理未改制小企业和国有资产及收益（或国有股股权及收益）。为支持“两分离、一分流”工作，由局核拨队（事业）基地管理费和转产分流人员费用，这样可以稳住事业，发展产业。同时事企各司其职，各得其所。
今年以来，该局9872名在职职工，从主产业分流出来留队的职工3889人，队（事业）管理人员518人，放小改制小企业职工约1000人。矿业、工勘等产业从业人员4500人左右，约占全局在职职工的46%，分流留队的人员占39%，队（事业）管理人员占5%，各类放小企业安置约占10%。产业结构的调整促进了队伍结构的调整，将有力地促进产业经济的发展。
（二）对分流人员的安置办法
对地勘单位来说，在企业化经营中，如何分流富余人员，同如何把产业做大同样重要。为此，、云南地勘局制定了一系列有利于分流富余人员的政策，并取得了良好的效果。
（1）内部退养。规定待岗职工中男年满50岁、女年满40岁的人员，可实行内部退养。月退养费由事业单位工资体系中本人档案职务工资标准或技术等级工资标准（即固定部分）的70%、105元生活补贴、每一工作年限2元的工龄补贴构成（大约人均500元/月）。
（2）病退。本人申请，医院证明，可办理病退。
（3）下岗。适用于年轻的待岗职工。按当地最低生活费标准（昆明为180元/月）＋130元，作为下岗职工待遇。
（4）鼓励自谋职业。
（5）一次性买断工资。平均付给每人3万元，同时解除劳动合同。
（6）局属学校全部实行属地化改革。全局共20所学校，已交出去16所，每交出去一所平均要给地方40万元。未交出的四所中，一所为局的职工大学，已经省教育厅批准，改为国土资源职业技术学校，由省教育厅管。另一所为局属的普通高中，已确定改为昆明市宝石职业中学。
（7）后勤一块转化为物业公司（或中心），为职工提供有偿服务。医院全部对外开放。
（三）对地勘费基数分三类管理
为保证“两分离、一分流”顺利推进，并促进以局为单元的产业结构调整，他们将地勘费基数分为转产分流人员费用、基地管理人员费用、产业投资资金。
（1）转产分流人员费用。用于发放在“两分离、一分流”中分流出来的未上岗的待岗人员的生活费和内退职工的内退工资。局对每个地勘单位的分流比例进行核定，按人年6000元标准拨队（事业）转产分流人员费用，由队调控管理。
（2）基地管理人员费用。用于发放在“两分离、一分流”中留队从事基地管理的管理人员工资。每个地勘单位从事基地管理的人员比例由局核定，按每人每年1万元的标准核拨。
（3）用于产业投资的费用。在保证上述经费后，余下的用于产业投资。地勘单位“两分离、一分流”后，主产业分离出来通过重组向主产业集中，局利用产业投资集中投入，加大投资力度，可以实现资源的优化配置，放大投资功能，提高产业的技术水平，增强产业的竞争力，使产业获得更快、更健康的发展。
三、面对新形势，深化体制和机制改革
1.围绕建立资源型股份公司、发行A股上市的目标，已成立了股份公司筹备组，目前已完成了内部重组。即将云南文山矿业开发总公司、大理州北衙矿业有限责任公司、云南省滇西矿业勘查开发总公司（含高山公司37%的权益）、楚雄市小水井金矿、富宁县那能金矿的经营性资产，以及一大队、物探队与矿权经营相关的固定资产，投入股份公司。同时，按照资产、业务、人员相匹配的原则，相应划入公司人员788人（不含聘用人员），完成了上述队伍的重组工作。
此外，还完成了股份公司股权设置方案：云南地矿勘查工程总公司（集团）作为主发起人，以净资产7500万元出资，邀约云南冶金集团（出资550万元）、上海国际投资有限公司（出资500万元）、中国地质大学（出资150万元）和北京矿冶研究总院（出资100万元）四家发起人，合计出资8800万元，构成股份公司股本。各发起人均已在《发起人协议书》上签字确认。
2.对地勘局机关的体制和机制进行改革。即逐步将事业局的体制改变为企业化经营体制。已成立云南地矿勘查工程总公司（集团），局与集团公司逐步实行职能分开，明确了局与集团公司为出资人与受资人的关系，正逐步采取措施将集团公司做实、做大、做强，已将三个产业部名正言顺地划为集团公司，其他综合部门正逐步过渡；集团公司与队级企业为母子公司的关系，正在培植和发展集团公司的核心企业（如正在组建的资源型股份公司等）。出于策略上的考虑，他们在推进局、队两级企业化经营改革中，有意使队的改革步伐快于局的改革步伐，在若干年内，使局总体上仍保留为事业局的牌子和形象，以保持地勘费不间断，并继续享受事业单位的一些优惠政策，待事业单位改革政策明确之后，再考虑局的定位问题。
3.地勘单位中从事企业活动部分的改革。这部分改革，是在“两分离、一分流”和重组的基础上进行，即对于已建立的企业都朝建立现代企业制度的目标进行改造。
首先搞内部股份制改造。即在地勘单位内部进行的股份制改革。有以下几种形式：
（1）区调队（在玉溪）。实行整体改造，该队分离出来的经营性资产，经清产核资约为600万元，向职工筹集400万元，组成迈特有限公司，下属几家公司，其中一家为宝石公司，原为职工控股的公司，已在全省开了5家分店，发展很快。
（2）三大队（在大理）的工程勘察施工公司。总股本800万元，职工股（含配股）占40%，已完成招股和工商注册等工作。
（3）选一些分项目进行股份制改造。如：汽车驾驶培训项目所进行的股份制改造。该项目是用租用的一块荒山进行封闭性的驾驶培训，培训方法较先进，报名参加培训的人较多。对此类项目的股份制改造不搞国家控股。
（4）对物探队（在宜良）之类无产业的队，实行60%的人休克式下岗改造，局按下岗人员每人每年3600元拨给队，由队安置下岗人员。需要指出的是对这类单位，局宁可下猛药改造地勘单位，也不办毫无希望生存和发展下去的小企业。
（5）对各队办的属第三产业的小企业或实体，实行放小，通过职工买断，置放出一部分资金来支持主业。
在进行内部股份制改造中，采取了如下几项政策措施：
（1）股权设置和股权结构。所有企业都改制为有限责任公司，设置国有股（由局、队持股）、企业法人股和职工股。职工股东成立职工持股会，其股权数额规定一般应占到总股本的40%以上，最低不低于35%。为吸纳一时拿不出较多的钱来认股的职工，采取一次认股，分期付款的政策，还可以用未来的红利付认股款。离退休职工不能入股。
（2）职工入股底限和配股。在坚持入股自愿的前提下，规定一般职工入股数额下限为5000元，班组长为8000元，中层干部为1.5万元，公司董事、监事及公司副职为2万元，副董事长、公司（总）经理为2.5万元，董事长为3万元。要求70%的职工参股，实行股权适当向管理层集中的政策，区调队迈特公司董事长的股权金达10万元，干部与职工的股权比例为10:1。
为了鼓励职工入股，提高职工持股比例，实行配股制，即按职工所持股本额实行1:0.5～0.7配股，其上限为3万元。配股资金来源于各队的三项基金（发展基金、集体福利基金和奖励基金）。配股只限于本单位职工。职工股东的配股只有收益权，没有所有权。
经上述改制后，该局的经济将转变成为以国有为主体、多种所有制成分共同发展的混合所有制经济。到“十五”末，将使国有和非国有经济的比例达到7:3或6:4。
四、把改革和开放结合起来，发展和壮大产业经济
云南局为了将地勘经济全方位地融于社会，融入国内外市场，加速发展，把改革和开放结合起来，近几年来，大力推行“引进来”“走出去”战略。
1.“引进来”战略。近几年来，该局引进的力度比较大，取得的主要成果有：
（1）协助引进南非比利顿公司（为英资）联合开发兰坪金顶铅锌矿。
（2）与加拿大、澳大利亚、南非、日本等国多家国际矿业公司合作，开展风险勘查开发，签订合作项目9个，合同金额2750万美元，到位资金617万美元。其中与南非比利顿合作成立的“高日勘探公司”的合作方式是：我方以一个矿权（估价为1300美元）加入，对方以资金投入挣股（已投入2500美元），已在中甸地区经钻探验证发现一个大型斑岩型铜矿；与澳大利亚WMC公司合作的“华澳公司”，已正式组建，协议资金400万美元；与加拿大英可鹰桥公司签订了合作开展镍矿勘查开发的可行性研究协议。通过引资风险勘查，盘活了部分矿业权资产，引进了新技术，扩大了勘查技术服务领域，其收费达1000多万美元。
（3）与国内公司合作。如：广西龙泉矿冶公司与该局的几个队合作，其方式有：矿权合作；对方提供先进设备、仪器、风险勘查金，地质队提供技术、劳务等，今年就从该公司拿到700万元资金。
（4）引资合作开发局机关大院的房地产。
2.“走出去”战略。该局实行的“走出去”战略出于两个方面的考虑：一是国家要求云南、广西两省（区）融入湄公河经济区；二是云南与东南亚国家在经济上有互补性。中国的工业品在东南亚有竞争力，但越南 老挝、缅甸等国家的支付能力差，可用资源产品，尤其是矿产品支付。
这些国家在我国提出西部大开发战略后，也提出北方融入战略，放宽对外（尤其是对中国）开放政策，可谓是双方一拍即合。老挝的钾盐、越南的铬铁、缅甸的铂钯是云南局瞄准的三种矿产资源。勘查开发老挝万象平原钾盐矿的协议已正式签署，资金已于2000年到位，是国家计委批准的第一笔海外勘查资金，计划1.5年内探明1亿吨首采储量、1亿吨远景储量，可供开发。
对越南的铬铁矿是从贸易入手的，每年从越南进口七八千万吨矿石。下一步打算与越方合作投资探采。目前正在谈判合作的事宜，已完成了选区工作。