如何实施精益生产

Question

如题所述

Answer 1

对于制造业客户来说，其运营绩效的评价要素，就是Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全或者说现场），运营管理的所有努力，就是为了优化QCDS的指标指数。 　　因此对于制造业客户来说，在运营管理领域，寻求咨询公司的帮助，比如找寻“LP精益生产”的辅导、”TPM”咨询，或者“6SIGMA”、“6s”服务等等等等，其最终目的都是为了QCDS指数的优化和提升。 　　
对客户来说，“LP精益生产”也好，“TPM、6SIGMA……”也罢，都是解决QCDS指数优化的工具或手段，是“药方”，而非“药效”。举一个例子，对一个病人来讲，医生用的是什么“药”不是我关注的，我关注的是这个药下去之后，我的病能不能医好---“药效”。只有对医生没有信心的病人，才需要去了解医生的这个“药方”到底是什么成份、多少含量等等，而医生要建立起病患的信任，就必须精确深入研究了解“药”的成分、性质、剂量、作用、副作用等等专业知识。 　　同理，咨询行业常常被人们冠以“医生”的美名，对制造业来说，QCDS指标不够优化，这是“病”，那么咨询公司要冶的病就是“优化QCDS的指标指数”，至于咨询公司是用“LP精益生产”，还是用“TPM/6SIGMA……”都不重要，重要的是最终QCDS指数能否真正得以持久优化。 　　就像任何一种“药”都不能包治百病一样，不管是“LP精益生产”，还是“TPM/6SIGMA……”都是适用于解决QCDS某一类问题的有效方式，现在都被冠以“全能全效”的万能工具，更何况还有产生的文化和背景的差异，绝不能直接以“正宗”的名义照搬或嫁接，只能多相参照，相互借鉴，因地制宜，唯求实效。 　　
立正顾问机构在近10年的咨询实践中，体现到这一点：即“LP/TPM/6SIGMA/6S/班组建设……”都只是“药”，或者说是“药”的成分，这是咨询公司必须要研究开发的，是咨询公司专业的体现，却不是企业客户要关注的重点，把咨询公司内部要研究的专业概念，变成客户需求的代名词，实在是偷换概念、强客户所难。 　
所以实施精益生产应该按步骤，分阶段，有针对性的解决QCDS的问题，一般的步骤是：
1、先解决人员意识的问题
2、从5S做起，让全员养成良好的职业习惯
3、解决交货期D的问题，因为如果不能准时交货，成本C和品质Q都会为他让路
4、成本C的解决，根据企业的特点，选用LP或者TPM作为主要技术手段
5、品质Q是为了建立一个持续改善提升的机制，是企业的更高追求。

Answer 2

精益生产可以分为精益基础，精益工具，精益专家三个层级，建议先从5s，目视化推行，然后再学习TPM，IE,价值流和防呆防错等，最后在了解JIT和精益供应链，你可以先去找一些书籍来看。我是培训公司的，如果你有具体的想了解的点可以再和我说，我有很多资料可以分享的！

Answer 3

最好方式是请几个日本顾问，或者是外部的咨询公司。
但无论那种方式，其导入方式都是以下模式：
1.组建精益小组
2.精益内容培训
3.车间宣贯
4.精益推行方案
5.现场改善
6.价值流分析
7.流程优化
8.按需生产追问

有点头序了，谢谢你。