Ⅰ 如何做好培训部门的绩效考核工作
说起来，培训我们HR似乎人人都耳熟能详，其实，培训也不是一件简单的事情，何况这家公司的培训部门已经能够独立成一个部门时，应该这个培训部承担了很多的职能和工作要求。所以从楼主的表述我想到，如果只是以工作闲忙等浅层次指标来看培训工作的价值，要想做到培训部门有效评估，我判断还有很长的路要走。
一、从不得要领这个成语故事看看有什么启发
说到要得要领，我就我想到那个“不得要领”的成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时，有一个民族叫"月氏"(今甘肃、青海之间)，被匈奴打败之后，只好远远逃走，他们仇恨匈奴，时刻都想报仇雪恨，但苦于没人相帮，只能暂时忍气吞声。汉朝正想打败匈奴，汉武帝从投降汉朝的匈奴人那里得到这个消息后，便想派使者前去联系月氏，一起来消灭匈奴。但通往月氏的道路须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞受命出使月氏。经过匈奴时，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，张骞也娶了妻子，有了儿子。但即使这样，他也没有忘记皇上交给的任务。后来，张骞带领部下趁匈奴不注意，逃了出来，继续寻找月氏。由于月氏国王当初被匈奴杀死后，国人立他的太子做国王。新国王便带领臣民向西进攻大夏国(在今阿富汗北部)，占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和岁月的流逝，月氏人向匈奴人报仇的念头也逐渐淡薄了。当张骞等一行人来到之后，和他们谈起抗击匈奴一事时，月氏人根本提不起什么兴趣来，言谈话语也不得要领。最后张骞等一行人只好扫兴地返回了汉朝。
这个故事说明几个要点：
1、战略意图要明确。
2、要想完成任务，除了明确自己的战略目标，还得明白合作方的战略目标是否和我们一致。
3、如果合作方没兴趣，觉得没价值，就做什么都不顶用。
4、凡事都有个时间性，你在坚持别人也可能是共同的目标，但结果是时间流失，对方的目标早已改变。
二、从培训作用看培训评估的价值
培训是为了达到统一的技术规范、标准化作业，进行知识丰富与更新，提升操作技能和工作水平，并最终达到统一理念凝聚士气的作用。
能有独立的培训部门，说明培训在公司处在较重要的位置，并且培训数量、人次、频次都很多。所以做好对培训部门的评估，也是推动培训质量、效果提升的一个手段和工具，也是树立培训部门形象的好时机。当然，所有面临的挑战，一旦过关都是荣耀。
三、从培训作用谈如何对培训部门进行评估
所以培训效果主要包括以下四点：
1、提升技能水平和工作能力的培训的根本。
工作通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。
2、培训传递公司价值观与基本要求的活动。
特别表现在给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。
3、推动组织与个人绩效提升。
培训需求一般是产生弥补团队与个人与组织要求之间的差距中产生的。所以提升绩效无论多么难评估，但这个作用肯定是培训设计中要考虑的一个点。
4、推动变革或理念转变。
培训容易被忽视的一个作用就是，推动理念、观点的统一与传递，特别是面对日新月异的变化，VUCA时代来临，培训很多时候都是在传递新的管理目标、管理要求，比如说，公司要进行工厂制企业公司化改革、混合所有制改革等，这些全是2017年以来的新政策新趋势，我们这个时候所做的培训，很多时候都是在帮助推动变革。所以这个也应该作为有效评估培训部门业绩的一个考虑内容。
四、从培训多个层面评估
培训工作是一件系统工程，涵盖的面很广，上到公司管理战略、老板意图，下至参加培训的员工培训诉求。我很喜欢诉求这个词。我为什么没有用员工培训需求。因为诉求是员工已经表达、表示出来的需求，我们一定要尽可能去满足。如果说是潜在的、未能说出口不知道如何表达的需求，我们没能体会、理解和实现，那是可以忽略和原谅的。
1、老板、部门领导评估年度计划
年度培训计划经过征集与编制后，可以先向老板、部门领导进行意见征集。这时候，基本上一个全年培训工作的总任务量、月度培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容分布、培训覆盖人群、培训意图都已经十分清楚了。
序号培训名称培训主题培训对象培训人次培训时间培训时长培训地点培训主讲培训形式
所以，这个时候，实际上我们培训部门的工作结果展现，已经通过培训计划的形式，通过了老板、高层领导、部门领导的审核了。
2、正确认知培训工作量与时间性的分布
培训是为生产经营服务的，所以它基本上要与生产经营服务的节奏不重叠为上佳。
至于每个月的工作量，显性的量多量少就不是评估培训质量这个问题的关键。
也许7月安排得多，那是因为刚开完半年会总结，加之下半年9月有职称评定，所以我们可能在经营、销售、公需课培训、专业课培训等就会安排较大的频次和课程量。一月、二月安排得少，一来一般是年度工作总结时，整个公司年底的工作都非常饱满，别说培训，能把年会顺利找个日子办好都困难，这会儿就让培训占用上上下下各位的时间了。何况，培训部门在整个公司所做的培训，很多培训资料也是HSE、ISO9001等质量管理体系内外审的重要支撑，如果是集团公司的一分子，公司还得面对集团公司对培训的考核，所以，培训部门自己也要对培训资料、工作进行梳理、汇总。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各员工培训情况的电子表的整理工作量都非常巨大。
3、参训干部员工评估
梨子种给谁吃，谁就有发言权。参训干部员工感兴趣的点＼关注点＼需求点＼痛点才是我们培训的方向。我们可以借鉴评估培训师的办法结我们每次的培训及年度培训进行评估。当然，这个评估对于了解干部员工需求及价值偏好有很大帮助，对于融洽培训部门与被培训者关系也大有助益。
4、人力资源评估。
人力资源作为专业职能部门，可以站在专业管理的角度进行评估。
五、培训工作除了显性的开场培训还有什么
培训包罗万象涵盖的形式非常之多，除了PPT课程授课外，还有推荐在职教育、网上课堂、轮岗培训的组织、师带徒、学习型小组建设等。所以，我们必须搞清楚，公司里面有多少培训形式，是被忽略或未被重视的。
举例来说，轮岗培训，这是职业生涯规划的一部分，在这个培训环节，我们需要有制度建设、人员筛选、人员轮岗配置、接收单位洽谈与工作安排、轮岗人员工作程序记录、工作效果评估等很多工作，很多时候，一般还得组织相关部门领导、直属高层领导、专家等组织开一次PPT轮岗工作成果汇报。所以，没有工作是简单的，只有我们把工作想简单这一说。
六、别让培训部门成为绩效评估的牺牲品
柯氏四级评估时，第四级就是培训效果最难于实现。即使在培训发展做得很多美国企业，能够使用的概率也就在10%左右。
所以怎么运用绩效进行评估就是门学问，要不人力资源部的分支培训部门自己就成了绩效评估的牺牲品。所以评估工作一定要得要领。
七、培训评估的要点
1、建议从培训体系建设入手设置指标
1）培训制度建设进行情况
培训制度完善、修订、新增及完善情况；
2）培训硬件建设进行情况
是不是有各种设备、设备使用率。
3）培训组织建设情况
有独立的培训部门、培训工作分配及承担职能如何。
4）培训资料完备性
培训资料是个关键管理环节，但易被忽视。
2、培训工作效果评估
这个时候才是培训细节的评估。包括培训次数、人次、效果等。都可以放在这个部门来做。如果要评估，最好请参加培训的领导及员工作评价。可以从培训主题选择、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评价。
1）培训计划完成率；这个是基本指标。这个指标的考核有个小窍门，就是一定要了解计划做出调整是正常的事情，关键只要处理得当就OK。比如，你年初按以往发生设计的有企业法人安全培训，结果区安监局今年改变了企业法人安全培训要求，没有这项培训了，您是给它算完成呢还是算不完成培训？我在实际操作中根据内外审专家的经验，最后总结了一下，就是您可以在培训中增加一个“培训变更单”，培训计划的增项、减项、改变项都可以做出调整。比如，这个培训减项，只要有通知取消这项培训，原因说明，以及主管领导签字这个“培训变更单”，就可以视同完成；如果他们用新的培训替换这个培训，也视同完成。另外，你本来开的是一个面向部分员工的培训，可是因为今年经营政策有调整，需要另外一部分干部员工了解掌握这个部分，可以做个增项，培训增项的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等都可以。
2）培训工作量：总时长、培训人次；
3）培训新增课件数量：这个是培训质量关键的一个环节。
4）培训师的培训及新增培训师。这个是生生不断培训能够进行下去的活水。
5）参训干部职工意见或满意度评估。
6）培训推动年度重点工作中的参与度等。培训总会涉及企业经营中的一些重大工作，设计这个专项指标，有利于正确评价培训部工作以外，最重要的是有利于推动培训部门积极参与并推动企业管理各项重大工作的推进。
培训是为提升绩效服务的，别伤了培训部门前进的心最好，不伤心最好的方式就是客观、公正、科学评价。既要考虑短期指标，还要了解培训对企业的长期影响力。记住一句话，我们别成为数字的奴隶。还要既能看到眼前，还要能够看到未来。
总之，培训评估一定要得要领，一定要跟上老板、公司的战略安排；一定要跟上部门与员工的培训诉求；一定要掌握培训工作内容的多样性；一定要既能评价显性部分价值还要能评价隐性部分价值；一定要能既有数据指标，又要有合理的非量化指标。所以指标设计一定要从多个方面入手进行评估，要不就不能全面表达培训的价值与工作意义。至于是不是能够解决绩效的问题，那就是我们从优秀追求卓越的问题了。别为了绩效评估而做绩效。还要抓住你想从培训得到什么，你就评估什么这个重点。
Ⅱ 怎样设定人力资源管理部门的绩效考核指标
人力资源部门属于职能管理部门，所有的工作内容及成果都是支持性的，与公司的回经营业绩并没答有直接的关联，因此对其制定绩效考核指标时更多的要从其核心职能出发。合易建议，主要考核内容：
1、人均劳效：可以用人均销售收入，或百元人工成本增加值等指标来考核，体现人力资源部对企业人力资源效能的提升，侧面反映了人力资源部在编制压缩、技能培训等方面的成就；
2、招聘计划达成：可以用招聘计划达成率、招聘人数或XX岗位的招聘到岗等指标考核，最好能根据不同群体制定出合理的招聘周期，在周期内招聘到位算达成，以提高招聘效率；
3、培训培养：可以用人均培训课时、培训计划达成率、培训满意度、核心团队培养计划达成等指标来考核，不仅仅要关注培训做没做，还要关注培训效果如何；
4、人员保留：可以用关键岗位在岗率、员工流失率等指标考核；
5、绩效薪酬：绩效薪酬方面的工作通常都是常规性工作，除非企业要重新构建薪酬体系或推行绩效体系，否则就只需要从出错率、投诉率等角度考核即可；
6、劳动关系：针对劳动关系可以采用劳务纠纷次数或劳务纠纷处理指标考核，引导人力资源部门尽可能采取措施优化员工关系。
Ⅲ 培训经理及培训主管的 绩效考核指标应该如何设定
培训经理及培训主管的绩效考核指标设定规则如下：
1、效益性指标
综合考虑所有因素对培训效益的影响程度，合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度，建立统计模型计算出培训的效益。例如培训完成质量、受培训者满意度等。培训完成质量可以通过对培训全过程的考察获得，受培训者满意度则可以通过问卷调查获得。例如可以设计如表1-1所示的表格，对受训者进行考核评价:
2、效率性指标
效率性指标是对培训质量、进度等方面的考核，培训要按照进度进行并达到预期效果，不能无故拖延或者删减培训内容等。可以通过例如培训进度控制、培训目的完成率等进行考核、控制。培训进度控制和培训目的完成率，应当由培训部门制定并提前上报公司，通过计划达到对培训的控制。
3、风险性指标
风险性指标主要考虑培训过程中的特殊情况，例如培训内容较复杂，培训周期较长以及短期内不能产生培训效果等。
通过以上三类指标的选取，分别赋予权贡最终获得培训经理绩效考核的结果。指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重，其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。
Ⅳ 新成立的投资管理公司，员工不多，分为市场部、培训部、行政人事部几个部门，如何做员工绩效考核
转载以下资料供参考
员工绩效考核评估表
1 工作成绩
2 专业技能
3 工作态度
4 工作效率
5 工作质量
6 工作热情
7 独立工作能力
8 主动创造性
9 合作精神
10 工作责任心
11 人际关系
12 仪表卫生
13 考勤状况
14 礼貌礼仪
15 求知欲望
16 自律能力
总 评 分 1－30＝不称职 30－47＝低于标准 48-58＝达到要求 58－68＝高于标准 68－80＝优秀 每项1——5分
员工绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位 所在部门
评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我 评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
Ⅳ 怎样做好行政人事部绩效考核
您好，你提到的职能部门考核的问题也是很多企业面临的难题，财务部、人事部、行政部、综合管理部等等，每个企业业绩的产生都离不开职能部门，但是又无法对接企业业绩进行考核。这些职能部门的工作大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，所以在进行绩效考核时，我们要针对职能部门的工作特点进行绩效考核。下面是我们之前做过的职能部门绩效考核体系搭建的项目纪实，希望对你有所帮助。
1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。
3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。
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Ⅵ 各部门应该怎样配合绩效考核
各部门应该要按如下方法配合绩效考核：
1、多问几个问什么，明确推行绩效考核的目的
什么是绩效考核？为什么要推行绩效考核？绩效考核能给公司和部门带来哪些变化？绩效考核能给员工带来哪些好处？绩效考核的好处是什么？可能出现的弊端是什么？部门在绩效考核中的作用和权利有哪些？等等，人资部门建议，由公司领导出面组织部门负责人和员工代表，就以上问题进行探讨。首先统一思想意识，明确共同目标，消除对绩效考核工作的顾虑和担心。
2、对公司的管理制度、组织架构、岗位职责，进行梳理和完善，为公司即将推行的绩效考核做好前期准备工作
同时结合公司发展规划、领导预期、部门意见和实际情况，做出初步绩效工作推行计划和考核方案。
3、领导出面协调各部门共同参加、相互合作
以各部门负责人为主导进行绩效指标和权重比例的设定，人资部门负责参照公司目标进行审核，经过反复论证和商讨，报经领导审批后，达成一致意见；绩效指标的设定要紧紧围绕公司实行利润目标进行，并且是能分解、可量化、便于考核、能够实现的。
4、做好绩效推行的前期培训工作
做好前期培训推广工作，通过培训，加强对绩效工作的正面宣传，加深员工对绩效工作的理解和认识，减少绩效推行工作的阻力；同时培训引导部门负责人熟悉绩效考核工作方式和流程，提高绩效管理的控制能力和绩效面谈的沟通技巧。
5、做好试点工作，从上到下展开绩效推行
找到合适的切入点，以点带面逐步推行绩效考核工作。首先从公司高层做起，管理人员先行、职能部门先行，从上到下带动绩效考核工作；其次找容易出业绩的业务部门进行绩效工作试点，出了成绩有了利益，广泛宣传、大力推广，有了利益为引导，推行起来就省事的多。绩效推行过程中，人资部门注意不要越权管理，绩效考核的权限重点在各级业务部门，人资部门只用做好辅导和协助工作。
6、注意对绩效考核工作意见的收集和整理，发现问题及时调整
在绩效推行过程中，可以考虑在合适的时段召开绩效专题会议的形式，公司高层、各部门负责人和员工代表参与，对绩效考核中的问题提出意见和建议，显示公司推行绩效的决心和增强部门及员工的参与意识。