为有效应对当前及今后一段时期国内钢铁行业面临的严峻形势，全力提升企业全要素竞争能力，尽快扭转公司生产经营连续亏损的被动局面并努力缩小与先进企业的差距，解决攀钢钒公司在未来两三年内遭遇极端市场情况下的生存问题，结合公司生产经营现状，特制定减亏扭亏的总体方案。
一、对经营形势的总体判断
（一）经济增速显著放缓，对钢铁行业影响巨大
当前，国内GDP增速放缓的趋势明显，未来中国经济将经历去泡沫化的痛苦过程和投资、出口双回落的严峻考验，预计在较长时期国内GDP增速将维持8％左右甚至更低的水平。
鉴于我国现阶段是重化工业快速发展和以投资拉动为主导的经济增长方式，钢材消费量与GDP的关系十分密切。研究显示，当GDP增长快于8％时，增速每提高1％，钢材消费量将增长8—10％；而当GDP增长低于8％时，钢材消费量将出现停滞甚至短暂负增长。也有模型预测，到2020年我国钢材需求量大致在6.6亿吨左右。（详见附件1、2）
综上所述，未来几年国内宏观经济形势不足以支撑对钢铁产品的需求扩张，有效需求量最多维持在6.5—7亿吨之间。
（二）供求关系严重失衡，行业形势更加严峻
根据中钢协统计，目前国内钢铁产能约9亿吨，即使按照上半年3.57亿吨钢产量计算，利用率也不足80％（详见附件3）。在这种情况下，各钢铁企业为摊薄固定费用，只要自身变动成本控制在市场价格以下，就会开足马力生产。这将进一步加剧企业之间的恶性竞争，导致市场均衡价格的持续下滑并不断吞噬降本增效的成果，陷入“越亏越生产、越生产越亏”的恶性循环和全行业与死亡赛跑的残酷境地。
因此，未来几年在没有大的外部环境改善和宏观政策支持的情况下，亏损将成为大多数钢铁企业的经营常态。除非企业自身具有很强的成本控制能力或市场经营能力，能够做到比大多数企业更好，否则只能在亏损中煎熬，很难实现扭亏为盈。
（三）区域环境发生重大变化，攀钢钒竞争力持续下降
过去，攀钢钒所处的外部区域环境相对封闭和独立，区域市场基本保持供求平衡并对攀钢钒略为有利，近几年这种状况已经发生了重大改变，突出表现在区域市场内煤炭、矿石的价格优势已逐步丧失甚至出现了一定倒挂，而产品销售市场受到内外部企业的巨大冲击，预计未来几年这种状况不会根本改变。加上公司固有的规模较小、人工总成本高、高附加值产品较少等劣势，使公司正由过去的盈利大户变为目前的亏损大户，生存和发展受到了前所未有的挑战。
根据目前状况，攀钢钒在不采取重大经营举措的情况下，每月正常的经营亏损大概为8000万至1亿之间，该估计已考虑了销售和采购两端市场的动态联动变化，是一个相对固定值。换句话讲，当前攀钢钒与表现优秀、基本能够做到持平不亏的企业之间，大约存在着200元/吨钢的差距。同时，随着外部各企业降本增效力度的不断加强，若不采取更强力的措施，该差距不排除有进一步扩大的可能。
（四）连续亏损不可持续，生存危机日益深重
当前，宏观经济难见起色，钢铁市场仍在持续下滑，按照下半年攀钢钒每月控亏1亿元的目标，加上上半年的亏损，公司全年亏损约15亿元。如果这种状况持续两年，企业将面临资本率不足、负债显著上升、信用评级下降、重要客户流失、运营严重困难等一系列连锁反应。同时，在连续出现巨额亏损的情况下，队伍士气将受到沉重打击，维稳工作及企业凝聚力建设更加困难，反过来又将对公司业绩产生极为不利的影响。
因此，目前攀钢钒确实已经到了生死存亡的紧要关头。如果不尽快采取断然措施，调动全员力量并积极争取外部理解和支持来迅速控制住亏损，公司极可能在两三年内逐步丧失竞争能力和运营能力，陷入无法自我调整与恢复的“死亡螺旋”。
二、工作目标
总体目标：采取一切可行手段，尽快实现公司生产经营持平不亏或至少相对于其他企业尽量少亏的目标，同时确保公司资金链安全和员工队伍稳定。即“保住命、少失血、促稳定”。
具体的经营目标为：
（一）降低制造成本
类 别
项 目
原燃料
辅料备件
能源动力
人工、折旧及运输
（含外委外协）
合 计
成本大致比重
70％
5％
10％
15％
100％
成本金额（亿元）
154
11
22
33
220
降低目标
4％
5％
6％
5％
4.4％
降低额（亿元）
6.16
0.55
1.32
1.65
9.68
备 注
采购价格降3%；工序消耗降1%。
采购价格降3%；工序消耗降2%。
内部发电成本降5%，工序消耗降1%
重点降低外委外协费用。
（二）压缩期间费用
类 别
项 目
销售费用
管理费用
财务费用
修理费
研发费
资产税金
机关费用
金额（亿元）
6
6
1
1
1
3
降低目标
10％
10％
－
5％
5％
10％
降低额(亿元)
0.6
0.6
－
0.05
0.05
0.3
合计(亿元)
1.5
（三）增收创效
类 别
项 目
钢企占利
成、长钢优惠
内部代理费
品种结构优化
新产业创效
目前状况
（亿元）
≈1
1.7
2.2，其中：
冶材0.2，供应0.4，国贸1.6
——
——
创效目标（亿元）
0.5
1
0.5
1
0.5
合计（亿元）
3.5
（四）其他目标
1、严控投资和库存，确保现金流充足，防止资金链断裂。
2、确保职工收入不降低，有效维护队伍稳定。
三、主要工作措施
（一）围绕炼铁工序深入开展工作，进一步降低铁水成本
目前，公司制造成本的70％以上集中在炼铁工序，其中最主要的是原燃料消耗。因此，若在原燃料的成本控制上不能取得重大突破，公司铁水成本及整个制造成本的降低很难有显著成效。为此，必须深入开展以下工作：
1、降低原燃料采购价格
据8月中旬最新价格信息（详见附件4），目前进口矿（61.5%澳矿）CFR价114美元/吨（折合724元/吨），品位63％国内矿出厂价在650—750元/吨之间。同时，西南地区炼焦煤出厂均价约1050元/吨。加上运费后到攀钢钒的最新包到价，进口矿约1000元/吨，盘江及川渝煤约1200元/吨。
对比目前的实际执行价格，攀钢钒在原燃料的采购方面还有进一步优化的空间，尤其是周边矿的价格普遍高于国内其它地区，与进口矿相比已无优势，而云南矿的价格更高。
因此，不考虑供销两端的价格联动因素，若能在现有基础上，通过集团统一协调和供应公司进一步努力，使原燃料价格整体降低3％以上（若不考虑内部矿的关联价格调整，则外购矿降价幅度需6％以上），每月可再降原燃料采购成本5000万元以上，对公司控亏扭亏发挥重要作用。根据未来的市场形势及供需关系变化，这是能够做到的。
2、优化配煤配矿结构
（1）利用未来总体需求减弱的有利形势，加大对高性价比资源的采购，按照成本导向千方百计优化配煤和配矿结构。
（2）未来公司炉料结构的优化应坚持两点：一是全力提高钒钛磁铁矿使用比例；二是在周边矿、云南矿和进口矿之间寻找性价比平衡，甚至可能阶段性增加进口矿配比以提高炉料质量，打压周边矿及云南矿价格。为此需采取三项措施：一是由集团统筹安排，全力做好攀精矿提铁降钛的攻关，只要攀钢钒冶炼环节增加的效益大于矿业公司提高品位付出的成本，集团就应该积极推动并在考核上作出调整；二是加大钒钛磁铁矿冶炼的科技攻关力度，力争取得革命性突破；三是采取多种措施，提高外购原料的性价比，为公司保持铁水成本的竞争优势创造条件。合理的炉料结构将是公司下一步降低铁水成本的关键。
（3）采取更严格的管控措施和更有效的监督机制，加强对原燃料质量的验收把关，减少公司利益流失。
（4）下决心取消格里坪煤场等外部原燃料堆场，减少外租费、倒运费、途损和堆场损失，以及远离本部带来的一系列管控风险，由此带来的库存能力阶段性不足等问题，由供应公司协调供货商和煤化工厂加强生产组织安排予以解决。同时，可考虑在本部开辟临时堆场解决阶段性问题。此项措施估算每年可为公司创造效益数千万元，且简单易行并规避环保风险。
（5）向集团建议，考虑拆除耐材区域回转窑等设施建第二原料场的问题，为进口矿的择机采购和公司配矿结构优化创造条件。
3、优化技术经济指标，降低工序消耗
（1）降低烧结返矿率。目前行业平均水平为13％，唐钢为9.5％，攀钢钒因原料因素等高达31％以上，有巨大的优化空间。若通过技术攻关能降低返矿率3—5个百分点，每年可产生数千万的效益。
（2）降低铁损。尽管近年来攀钢钒在高炉铁损的控制方面取得了显著成效，但严峻的市场逼迫我们必须不断进步，尽量缩小与国内平均水平的差距。未来2—3年内，如果能通过攻关使高炉铁损再降低0.5个百分点，将取得显著的降成本效果。
（3）提高喷煤比，力争达到130— 135kg/t的目标。
（4）优化新3号高炉运行，各类指标接近一期高炉水平。
4、其他措施
（1）充分利用集团公司的资金平台和公司较为便利的筹资条件，借鉴新钢业的做法，通过加大现金支付比例来降低采购价格。只要采购降价产生的效益大于公司增加的资金成本，就能为公司创造一定效益，同时与供应商实现双赢。
（2）公司的各类资源投入向炼铁工序倾斜，尤其是各类保障性要素要以炼铁工序为龙头，为炼铁的降本增效创造一切有利条件，真正抓住公司降成本的大头和核心，调动全公司力量推动炼铁环节各项不断进步。
（二）以精益化生产为目标，提升钢轧系统保障能力
未来两三年，钢轧系统面临的最大问题是合同量不足、合同提报时间仓促以及小批量、特殊化合同增加等，给公司经济、合理组织生产带来了严峻挑战，同时品种结构优化和降成本工作任务艰巨。为此应做好：
1、强化生产组织
进一步加强对合同的评审和归类整理，优化排产工作。要强化国贸公司、制造部与生产厂的多方沟通与协调机制，尽最大努力实现规模化、经济化的批量生产，降低单位生产成本。
2、优化品种结构
未来攀钢钒的产品竞争力到底在哪里？这是必须要深入思考的问题。公司应在依靠国贸公司市场信息反馈的基础上，充分发挥顾客服务中心的市场调研职能和科创部的信息收集职能，建立公司稳定的市场信息收集渠道和定期分析机制，为全力优化品种结构创造条件。
下一步，公司尤其应选择一些型材新品种，充分发挥公司的装备优势开展重点攻关。攀钢钒在近期内不可能进行大规模技术改造的情况下，如果不能尽快形成板材系统的低成本优势和型材系统的品种差异化优势，公司的竞争力将逐步丧失。
3、抓好炼钢工序的成本控制
炼钢是除炼铁外工序成本最重的环节，其合金、辅料及能源动力消耗等占成本构成的很大比例。炼钢工序应重点做好：
（1）大力优化铁钢界面和厂内物流组织，研究炉机一一对应问题，力争全流程物流时间缩短10分钟以上，通过减少温度损失可年创效数千万元。
（2）全力开展高效自动化炼钢技术研究，提高终点一次命中率，同时进一步降低连铸漏钢率，力争钢铁料消耗再降低2-3kg/t，降低成本3000—5000万元。
（3）深入开展钢种优化设计及成分精度控制，进一步降低合金消耗。
（4）深入研究脱硫及提钒的成本问题，若减少脱硫及提钒量所取得的效益大于炼铁原料增加的成本和后部钒制品创造的效益，则应果断对生产组织方式进行调整。
总之，若能通过各种努力在炼钢工序再降成本20—30元/吨钢，则可年创造效益1—1.5亿元。
4、做好轧钢工序的事故控制及质量提升
轧钢工序重点要按照精益生产的要求，加大对各类事故的控制，进一步增强合同兑现能力。同时，不断提升产品质量，降低异议损失，在市场激烈竞争下凭借良好的产品质量去拓展市场、赢得效益。
（三）优化人力资源配置，降低外委外协费用
当前及今后一段时期，在国内钢铁行业普遍开展对标挖潜和降本增效，各企业的两端市场、品种质量及技术经济指标日益趋同的情况下，攀钢钒与大多数钢铁企业差距最大、也是最难弥补的不足，就是我们的劳动生产率低、总人工成本高的问题。对于一个年产钢550万吨的企业而言，国内大多数企业的用工总数都在1万人以内，而我们的正式职工有1.9万人，外协人数4000多人，同时还有大量业务实行项目外委方式，每年外委外协费用7—8亿元，这是制约公司竞争力提升的重要软肋。
鉴于人力资源改革的艰巨性和复杂性，公司应按照“整体策划、分步实施、先易后难、稳步推进”的原则，做好公司人力资源的优化配置工作。
1、制定出台减员增效的配套激励政策
该政策对调动大家的减员积极性，引导各单位、各部门自觉开展合理的岗位评价和科学的岗位设置具有重要作用，应首先进行认真研究和讨论，制定出台具体实施办法。否则，在公司开展定岗定员的过程中，很难避免各单位全力争取岗位职数、与公司进行利益博弈和讨价还价的现象。
2、尽快完成全公司定岗定员工作
由各单位、各部门开展全面的岗位及工作流程清理，结合体系对标和公司解困的总体目标要求，确定科学合理的岗位设置及人员数量。对于超定额人员，设定一个改革过渡期，过渡期满后取消工资增量甚至调减部分效益工资，以增强各单位分流人员的紧迫感和动力。
3、逐步开展岗位协力的替代工作
利用内部分流人员逐步替代岗位协力，这是当前公司较易于实施、也是见效最快的措施。公司必须意识到，无论是正式工还是协力工，每增加一名人员所付出的人工成本都是非常高昂的，且具有逐年刚性增长的特点。因此，必须把严控用工数量、全力降低外协人数作为下一步公司人力资源优化的重点。
当前，应尽快研究并确定哪些外协岗位可以置换，然后明确这些置换岗位的用工条件及待遇，为各单位分流人员提供渠道，最好采取分散方式，条件一旦具备就置换一批。若先按照定岗定员情况完成全公司人员分流，再寻找这些分流人员的安置渠道，公司将面临大规模调整置换的压力和较大的维稳风险。
4、提高外委外协项目的运作效率
对目前采取项目外委或外协方式运作的业务，公司应采取四种途径逐步优化：
（1）内部单位既有人力又有相应技术的，应逐步取消外委外协，改为业务由自己承担。
（2）内部单位有人力但缺乏相应技术的，应与合作单位进行商谈，采取技术转让、入股或外派部分人员承担业务的方式，首先用好用活内部的富余人员，有效降低外委外协费用。
（3）内部单位有相应技术但缺乏人力的，一律不得再增加外协，改为全公司范围内调剂人员进行顶替。
（4）内部单位既无人力又无技术的，应积极引入竞争机制，鼓励有资质的单位参与公平竞争，防止独家垄断。
5、通过新建项目分流部分人员
若能通过公司的新产业发展项目，或集团公司的矿业、钛产业发展分流部分人员，使公司尽快达到“十二五”规划末期1.5万人的目标，则公司人力资源结构将得到有效改善。
总之，在确保职工收入保持合理适度增长的基础上，未来应重点通过提高人力资源效率、大幅度减少外委外协人数及项目等措施，力争用工成本在现有基础上下降5—6％，即1.5—2亿元，这样公司才能缩小与外部企业的巨大差距，提高市场竞争力。此项工作虽然非常困难，但仍必须全力以赴完成。
（四）大力降低辅料备件和能源动力成本
目前，公司辅料备件约占总制造成本的5％，能源动力约占10％（通过内部转供方式，成本主要集中在能动中心和发电厂）。根据对辅料备件的使用清理情况，以及未来动力煤的价格变化趋势，要完成这两大块成本5—6％的降幅，应该具有较有利的支撑条件。
1、抓好辅料备件的成本控制
（1）确保辅料备件降成本5％以上，其中原则上采购价格下降3％（在集团倒逼指标基础上），过程消耗下降2％。
（2）对有条件的业务，要大力开展功能性承包，通过与供应商形成一致的利益导向，降低公司成本。但要高度重视在功能设定方面的科学性和合理性，防止将本不合理的成本支出通过功能承包的方式变相合理化。
（3）对各类辅料备件的使用情况进行更彻底的清理和更严格的使用评审，坚决堵住漏洞。尤其是对通用性的辅料备件，要建立公司统一的采购、领用和定额消耗等管理制度。对专用性的辅料备件等，公司要组织力量进行详细评估，并按照总额承包的原则进行管理。
（4）尽可能采用直供料模式，减少公司资金占用。但在这一过程中，过程的监控尤其是岗位职工参与监督尤其重要。
2、做好能源动力的低成本保供工作
（1）确保能源动力降成本6％以上。其中：由于动力煤价格大幅下降，发电厂及能动中心确保发电成本下降5％以上；内部各工序能耗再降低1％。
（2）抓好煤炭的采购及质量验收，充分利用供需关系变化的有利条件，降低采购价格、确保煤炭质量。
（3）由能动中心牵头，认真研究公司供能的系统优化问题，减少不必要的浪费和损耗。
（4）各单位要优化机组运行，减少空转损失，对部分能耗高、无实际意义的用能设备要加强清理，实现合理取代。
（5）认真清理内外部免费供能的情况，向集团提出可行的解决方案，减少浪费现象。
（6）根据成本增加情况，适当提高煤气、生活水等外供能源的价格，增加公司效益。
（五）进一步压缩期间费用，缩小与先进企业的差距
长期以来，由于多方面因素影响，公司的期间费用较高，与先进企业相比存在着较大差距。在残酷的市场竞争环境下，公司必须克服一切困难，以先活命为宗旨，在已经采取强有力措施大幅压缩的基础上，按照再降5—10％的目标继续努力。
1、降低销售费用
当前，公司每年的销售费用约6亿元，其中主要集中在产品的包到价运费上。下一步，公司应与国贸公司密切配合，通过进一步优化物流组织方式、加大联运量、与知名物流企业建立战略合作关系、增加区域半径内销售等措施，有效降低物流成本，力争使销售费用降低10％左右，每年节约费用0.6亿元。
2、降低管理费用
（1）修理费。目前每年约6亿元，其中外委检修2亿元。下一步重点应通过内部检修力量的整合与加强，尽量减少外委检修量。同时，进一步研究设备长寿化及优化检修周期的问题，降低修理费。目标是整体降低10％，每年节约费用0.6亿元。
（2）研发费。目前每年1亿元，公司应考虑在不降低甚至适当增加部分研发费的同时，进一步优化研发费的使用，重点支持一批重大的科技创新项目（如高炉冶炼优化、降低烧结返矿率、炼钢缩短物流时间、产品新品种开发等），充分发挥科技力量，提升研发的投入产出比，为公司创造更大的效益。
（3）资产税金。目前每年1亿元，考虑到国家针对实体经济或钢铁行业的发展状况，不排除推出结构性减税的可能。公司应积极争取税收优惠政策，按降低5％目标，每年0.05亿元。
（4）机关费用。目前公司机关各项费用（含工资和专项费用等）每年约1亿元，若经营形势进一步恶化，只能采取再次压缩的办法。按照再降5％的目标，每年0.05亿元。
3、降低财务费用
目前公司贷款余额70亿元左右，每年财务费用约3亿元。根据对未来的国家货币政策判断，通过降息促进经济恢复存在很大可能。按照利率下调50个基点计算，公司可减少财务费用0.3亿元以上，相当于财务费用整体下降10％。当然，若要通过加大货币支付比例来促进采购价格下降，则财务费用必然会适当增加。但只要对公司整体有利，适当增加财务成本也是值得的。
通过以上措施，预计可降低费用1.5亿元。
（六）千方百计增收创效，增强渡难关信心
若将攀钢钒作为一个独立经营单元考虑，为还原其真实经营水平和竞争能力，在极端市场条件下，公司有必要争取集团公司的理解和支持，按照市场化原则调整部分关联交易费用，既体现责权利对等的经营思想，也有利于内部企业的市场意识培养和竞争能力提升。同时，通过进一步拓展自身经营领域，积极开展增收创效，增强公司渡难关的信心。
1、减少钢企对攀钢钒的占利
近年来，公司克服各种困难，逐步规范了历史遗留下来的与钢企的各种交易关系，大幅度减少了利益流失。但是，目前仍有一些项目还未规范，初步估计对方占利约1亿元。
在当前公司出现巨额亏损、而对钢企大多数项目仍保持了适度利润的情况下，理应对不合理的占利进行清理压缩。按照减少一半的目标，可为公司增效0.5亿元。
2、降低对攀成钢、攀长钢的优惠幅度
目前公司每年对攀成钢、攀长钢的优惠让利约1.7亿元，若能按照市场化原则，降低60％的让利幅度，可增效1亿元。
3、减少内部代理费
目前公司每年支付内部单位的代理费约2.2亿元（其中冶材公司0.2亿元，供应公司0.4亿元，国贸公司1.6亿元），与行业水平相比存在代理费偏高的问题。按照降低25％的目标，每年可增效0.5亿元左右。
4、品种结构优化
品种结构优化前面已谈到，这是攀钢钒摆脱低层次竞争、构建未来强大竞争力的关键，必须切实做好，力争年创效比目前增加1亿元以上。
5、新产业发展
新产业发展对公司当前解困及未来发展十分重要。目前，公司已经搭建了科技公司这个平台，实现了二次资源的统一管理和初步综合利用。下一步应做好：
（1）对科技公司竞价平台进行优化，改进竞价销售的方式和扩大竞价销售范围，尽最大努力实现废旧资源的增值销售。
（2）立即组建机构、配置相应人员，全力推动瓦斯泥提锌等几个资源综合利用项目，力争尽快实现产业化发展，提升资源综合利用的水平和效益。
（3）运输部等单位创收及对外承揽业务工作尽快启动，力争短期内取得实质性成效。
（4）煤化工厂、钒制品厂的化工新产品开发必须加大力度，尽快实现规模化生产，为公司创造更大效益。
通过以上措施，力争两年内年创效达到0.5—1亿元，并逐步发展成为公司新的产业集群和利润增长级，促进公司多元化发展。
（七）完善支撑条件，为全面落实各项措施提供保障
要有效落实上述工作措施、顺利实现解困目标，需要内外部创造一系列支撑条件。这些条件有些属集团层面的，有些则是公司自身的。无论哪种，公司都应该积极思考、认真研究，坚定不移地推动落实。否则，一些重要的解困举措将无法落实。
1、从集团层面考虑，应推动攀钢钒作为一个独立完整的经营单位建设，尽快实现攀钢钒的自主经营、自负盈亏和责权利对等。若短期内无法做到，至少应该在管理上实现供产运销的一体化运作和考核。
2、由于攀精矿的品位及含钛量对公司冶炼成本的影响巨大，应从集团层面出发，对攀精矿提铁降钛作出统筹安排，甚至面向全国开展该研究课题的招标攻关，若能在不大幅度增加矿石成本的基础上将攀精矿的品位提高到57％至58％，将对攀钢钒的钒钛磁铁矿冶炼产生革命性的影响，进一步增强攀钢全流程的竞争力。
3、进一步加强管理流程清理，完善成本监督机制，让各单位、各部门每一项成本都弄得清清楚楚、每一分钱都花得明明白白。必要时，要建立各类成本的分级监控和负责制，让成本控制成为每个人都时刻关注的目标。
4、对有条件的单位及项目，探索承包制的经营思路，通过适当的经营放权，进一步调动基层的积极性，增强经营活力。
5、深入研究分配政策，完善公司激励机制。必须有效发挥公司分配和绩效考核的导向作用，切实保障企业内部公平、公正的制度环境，才能团结最大多数的干部职工，为企业实现控亏扭亏献计献策、努力奋斗，这是公司当前最重要的工作。
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