第1个回答 2023-03-31
2022年只剩不到一个月，很多公司都要开始准备开战略会了。
可是，怎么开？在哪里开？讨论什么？开完后，怎么落实？
最近几天，我们也收到不少同学的提问。
针对大家共同的困惑点，今天我带大家系统地梳理下开战略会的方法。全文一共8000字，建议收藏后阅读。
1、战略会：建立共同的目标
首先问你一个问题：一家企业里，谁需要战略？
老板？他每天都在思考战略，如果是他需要，自己想清楚就好，根本不用开战略会。
其实，一家企业里最需要战略的，不是老板，而是员工，尤其是管理者。
很多老板认为，员工只要执行好任务就行，但作为一个个体，员工需要目标感，也有自我实现的需求。
他要知道自己该往哪个方向努力？做到什么样算好？才能获得提拔？每天工作是为了什么？有什么价值？
而战略的核心就是要让全体员工知道，要去哪里，该如何实现，并基于同一个目标，通力合作。
管理者则需要通过战略，将老板脑中“虚”的想法，变成“实”的要完成的目标和任务，并以此制定关键指标、实现路径与打法策略。
所以，战略会的核心，往往不是老板，而是企业员工、团队管理者。
通过所有参与人员的各抒己见，最终实现看见彼此，互相理解，建立共同的目标，形成真正的团队。
具体到每一场战略会中，基于目的不同，又分成3种类型的战略会：
第一，战略务虚会
在战略层面，“务实”的前提是先足够“务虚”。
也就是说，在讨论战略目标之前，团队要对当前企业所处的市场环境及未来发展方向，进行充分讨论及畅想。
包括新政策、新技术、新商业模式、新客户需求等的变化，及对未来行业发展的洞察。
多花时间讨论战略方向，可以避免企业出现“战胜了竞争对手，却输给了时代”这样的结果。
第二，战略规划会
这是很多公司的年度重大会议之一，它的背后涉及到未来一年的具体行动，及核心资源的投入、人员的任免等。
华木在帮助企业做战略规划会时，会采用“华木战略屋”工具，从使命/愿景开始，从头到尾将企业的战略梳理清楚。
一场有效的战略规划会，可以解决2个核心问题：
① 战略选择
如果老板已经完全想清楚战略，战略会可以帮他照镜子、做校验，避免拍脑袋决策。
如果老板只想清楚六、七成，战略会可以帮他补充信息，从模糊变成具象。
② 战略共识
再好的战略，团队接不住也没用。
通过战略会研讨，团队所有成员共同制定目标、实现路径、打法策略，从而达成战略共识，上下一条心，从“老板要我干”变成“我要干”，最终实现战略落地。
第三，战略沟通会
制定完战略后，公司要组织一场战略沟通会，向全体员工讲述接下来去向哪里？达成怎样的目标？为哪些客户创造哪些价值？
这次沟通非常重要，他会让每一个人清楚自己工作的价值和意义，知道自己不只是在完成任务。
同时，这也是一次传递公司文化与价值观的重要场景。
了解完战略会的目的与类型，那么到底该怎么开一场战略会呢？先从会前准备说起。
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会前：做好充分准备
战略会是企业最重要的会，没有之一，但会议时间往往只有短短两三天，为了能在短时间内达到高质量的效果，你需要做好充分准备。
▶▷ 第一，明确会议目的
一场战略会不可能面面俱到，华木在帮助企业开战略会前，会先与公司老板或项目负责人进行沟通，确定当前公司最需要解决的问题。
根据发展阶段不同，战略会的焦点也会有所侧重：
① 0-1初创公司
创业公司核心关注2件事：搭好班子、跑通产品。活下来就是战略。
这时候不需要复杂的战略，只需要一个大方向，明确客户是否愿意为产品买单，再考虑如何获取客户、服务客户。
② 1-10快速发展公司
跑通产品后，公司最关键的战略就是聚焦，原来可能3个团队跑3个方向，现在就要对其中2个团队说，另一条路是对的，我们走这条路。
把大家聚拢在一起，形成战略共识，这样才能快速验证商业模式的可管控、可复制。
③ 10-100行业Top公司
这时公司就要像阿里、华为那样开战略会，因为公司最大的敌人变成了自己。
如果要持续引领行业，就需要看清未来5-10年的发展趋势，确定战略框架、新定位，以及搭建外部的生态系统、内部的业务协同系统。
无论处在哪个阶段，公司在年底都要开一场战略会，让一个人的目标，变成一群人的目标。
▶▷ 第二，确定会议时间及场地
战略会尽量不要选在办公室，因为在同样的地方，你的思维自然而然会陷入日常模式，很难跳出来去思考更长远的计划。
你可以选择一些山清水秀、视野开阔的地方，或者一些具备特定意义的场所。华木通常会建议公司在这2类地方开战略会：
一是寺庙。到了寺庙，你的心灵会变得沉静、敬畏，这些会触发你更高层次的追求，而不是老想着赚钱。
二是革命圣地。井冈山、遵义、古田、延安……在这些革命圣地中发生的历史事件，往往能和企业当下面临的问题相关联，在会前参观一遍，对团队成员的打开有奇效。
◎ 比如嘉兴南湖，这里是革命事业开始的地方，适合初创合伙人团队一起讨论公司未来的发展规划；
◎ 比如井冈山，适合在公司遇到挑战的时候，一起梳理问题、克服挑战，把团队重新凝聚在一起；
◎ 比如古田，适合召开从战略到组织的研讨会，在打胜仗的同时，坚持企业文化价值观；
◎ 比如遵义，适合公司在遇到重大挑战的时候，开战略转型会、战略复盘会及战略聚焦会，将团队的思想、资源进行聚焦，确保上下一条心；
◎ 比如延安，适合从地方走向全国，或者刚成为行业领先的公司，开战略升级和战略延展相关的会议；
◎ 比如西柏坡，适合即将上市或规划上市的企业，在这里开宏大的战略规划会，讨论如何在实现第一个征程后经受住考验，激发核心高管的责任感、使命感；
▶▷ 第三，设计战略会流程
战略会是对所有参与人员心力、脑力和体力的巨大考验，为了产出公司想要的结果，我们需要借助“场域”，帮助成员更开放、更坦诚的在一个空间内进行思维碰撞。
如果场域不合适，现场只能产出5-6分的结果；如果场域合适，数值可以提升到7-8分；当场域特别合适，产出结果甚至可以达到10分，乃至超常发挥的12分。
为了营造合适的场域，华木在会前一个月就开始准备，一是对所有高管进行访谈；二是对公司所有业务和战略进行研究；三是复盘过往企业犯得错误。
基于这些信息，设计战略会流程及议题，并反复与公司老板、高管、项目负责人开会，讨论会议流程的可行性。
这个流程甚至会涉及到很多细节，比如：
◎ 分组的时候打散同一部门的成员，让他们能听到更多的声音；
◎ 限定老板的发言时间；
◎ 把桌椅摆得紧凑点，让大家坐下来肩膀挨着肩膀，在一开始把距离感和戒心卸下去一部分。
◎ 安排一个角色代入道具，比如一朵小花，每个人接到小花的时候，就代表“你就是现在的CEO了”，你要站在这个身份上分析公司层面的问题。在这之后，再回到自己的身份。
◎ 在讨论正式开始后，由权力最大的人先发言，说自己的困惑、焦虑，优先示弱。
▶▷ 第四，做好充分的内容准备
科学决策的前提是具备充分的决策依据，为此，战略会前我们会带企业做好如下准备：
① 了解业务真实情况
◎ 客户调研。客户价值是战略选择的原点，只有精准洞察、掌握客户的需求和痛点，你才能更清楚接下来应该做什么，所以你需要去听一听客户真实的声音，了解客户对公司产品和服务的反馈。
◎ 市场分析。了解行业所在市场的政策、技术、商业模式等大环境的变化，以及团队对公司未来的构想。
◎ 数据整理。整理公司历史数据，包括财务数据、客户相关数据、产品和组织相关数据等。你也许不会完全根据数据做决策，但数据是做决策的重要依据。
② 外部市场信息
你可以走访参观一些比较优秀的企业，包括行业内和跨界的交流，打开公司高层的视野和格局。
与此同时，老板也可以跟投资机构进行沟通，听一听他们怎么看行业过往的情况、未来发展的趋势，以及整个市场的格局。
③ 战略复盘会
在战略会前开一次战略复盘会，复盘过去一段时间公司的战略落地情况：目标完成得如何？是否达成，是因为做对了什么？如果没达成，差距在哪里？导致差距的核心问题是什么？……
这次复盘产出，将决定公司在战略会中的优化点和风险点。
以上就是开战略会前需要准备的内容工作，如果没有这些准备，开战略会很容易变成一群人拍脑袋。
老板自己思考是一个人拍脑袋，把一群管理者聚在一起是一群人拍脑袋，很多时候后者并不比前者更靠谱。
▶▷ 第五，确定会议参与人员
一场有效的战略会，少不了4种角色：
① 内部成员
让谁来参加战略会，取决于战略会的目的。
◎ 如果要做战略决策，核心决策层一定要参加；
◎ 如果要做战略共创，老板以下两层要参加，其次是核心业务人员，很多公司的战略讨论不下去，就是因为没有人把客户真实的声音带到桌子上来，这样的讨论就成了空谈。
◎ 如果要做战略规划，除业务关键岗位外，最好带上CFO、CPO和技术研发团队负责人，因为战略落地也牵涉人、财、产品等各个方面，中后台支持部门的参与，能让后面战略落地更容易，同时收获多样性视角。
② 引导人
参加战略会的大都是公司高层，极具个人主张和影响力，且彼此之间可能存在微妙的竞争与合作关系，而现场又需要不断地暴露问题，而不是回避问题。
因此在战略会上，一个能够构建场域、引导对话、保持中立的引导人角色非常关键。
在很多公司的战略会上，华木就主要扮演这个角色。
◎ 一是因为华木置身事外，相对公允；
◎ 二是现场华木具备权威身份，能提供外部视角和输入方法论，便于引领对话；
◎ 三是华木具备多场实践经验，能平衡现场的沟通格局，让大家真正敞开心扉、实事求是地讨论战略，而不是争论孰对孰错。
③ 专家导师
外部专家的加入，可以大大提升讨论的质量。
比如华木的专家团队，他们经历了几百场战略共创实践，在讨论中不但能输入当前先进的方法论，更能帮助团队成员正确运用这些方法论，并在关键时刻推动解决问题的卡点。
④ 外部客户
为了让团队成员打开视野，你也可以邀请重要客户、上下游企业、投资人等角色共同参与。
总之，一场战略会的参与人员不能太少，更不能太多，人数一旦过多，一是组织起来难，时间成本高，二是无法让每个人都充分发言与讨论，起不到效果。
一般来说，战略会的参与人员保持在15-25人为宜。
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会中：讨论3大战略
做好充分准备后，一场战略会就可以开始了。那么在战略会上，我们要讨论什么、决策什么、共识什么呢？
以最重要的战略规划会举例，为确保战略顺利落地，你不但要讨论业务战略，还要讨论组织战略、人才战略。
▶▷ 1.业务战略
在讨论战略前，先问你一个问题：战略从哪里来？
市场机会？创始人使命？客户需求？……
在华木看来，企业战略有两大源头：
第一，自上而下：愿景驱动
曾鸣说，看十年，做一年。战略是基于未来的判断，因此愿景是制定战略的前提。
而愿景的形成，一是站在最前沿，在市场里感受到未来；二是多思考，看到别人看不到的问题。
第二，自下而上：用户需求驱动
任正非说，让听见炮声的人做决定。公司一线员工是真正了解客户需求的一群人，他们是公司战略的发现者、试验者和参与者。
基于这两大源头，公司需要做出战略选择，并在战略会上，判断明年该做什么，不该做什么，优先级怎么排。
具体到业务战略，有3个关键要素：战略目标、战略布局、战略路径。
① 战略目标
战略目标分为4个关键指标，你都要定好：
◎ 客户指标：用户/客户数、目标市场份额、满意度
◎ 财务指标：营收、利润/利润率、财务健康度、资金利用率
◎ 效率指标：质量、成本、周期、人效
◎ 创新指标：新品开发、新业务打造、新机制设计、员工的学习成长
② 战略布局
对小公司来说，战略布局就是产品规划，大公司才有业务板块的选择。
根据客户群与需求四象限，分为4种战略布局：
◎ 相同客户的相同需求。在不改变产品的基础上，扩大销售规模。
◎ 相同客户的不同需求。客户已经进来了，你就想尽一切办法推出新的产品和服务。
◎ 不同客户的相同需求。用同一个产品切换服务不同的客户，尽管有些跨度，但还在一个领域内。
◎ 不同客户的不同需求。相当于重新创业。
选择哪一种战略布局，取决于你的组织能力与意愿。确定后，你的产品或者业务板块也就清晰了。
③ 战略节奏
对任何一家公司来说，资源都是有限的，你需要集中有限的资源打好关键业务，所以把握节奏非常重要。
其中最关键的无疑是找到关键战场。赢下这些战场，意味着战略目标就可以实现。
针对每一个关键战场，你都必须定出从A到B的定量描述，以判断战场的胜利。
如何找到关键战场？推荐4个工具：
◎ 科学等式法：大部分目标都可以拆成一个等式，等式中的关键要素就是重要的战场之一。
◎ 核心流程法：比如从线索获取、留资、成交到转介绍的销售流程，你可以通过对每一个环节的识别和分析，找出关键战场。
◎ 关键要素法：比如生产中的“人机料法环”，客户体验中的“多快好省”，它们都很难用流程与公式进行描述，就可以借助这些关键要素，其中的卡点就是关键战场。
◎ 系统循环法：类似于亚马逊增长飞轮。
▶▷ 2.组织战略
很多公司讨论完业务战略就结束了，回来发现没人做事。如果只调整业务战略，但公司流程不变，组织架构不调整，你的战略也只能停留在想法层面。
所以，制定完业务战略后，接下来就是要匹配组织战略，它也有3个关键动作：
① 梳理业务流程
每一家公司都有自己的业务流程，它们都是从客户出发，识别客户需求（品牌），引导客户需求（市场），抓住客户需求（销售），研发产品并生产，通过供应链体系，将产品交到客户手中。
在战略会上，你需要根据战略目标，重新梳理业务流程，识别出流程中的关键卡点，比如环节缺失、薄弱、冗长等，不断调整优化业务。
② 优化和调整组织架构
一条完整的业务闭环，按照时间维度划分叫流程，按照空间维度划分叫架构，因此业务战略的调整势必会引起组织架构的改变。
比如新增2个业务板块，公司必须对组织架构进行调整，选出合适的人进行匹配。
而架构的合并与拆分，主要有两个判断维度，一是岗位相似程度，这可以根据轮岗的适应时间长短判断，二是领导的管理幅度。
③ 搭建和提升关键机制
为确保组织高效运转，公司需要结合上一年的运转情况与效率，对关键机制进行优化。
◎ 决策机制，即谁说了算。当公司有了新业务，是自下而上汇报，还是保留一定的自主权限？取决于如何才能更高效。
◎ 激励机制，即如何分配利益，它决定了员工的努力程度与结果的关系有多大。如果之前的激励机制能让大家全力以赴实现战略目标，那就继续执行，如果激励效果并不好，则需要进行调整。
◎ 沟通机制，即如何交流信息。为了确保信息畅通，公司要让所有成员保持信息同步，因此一定频率的沟通必不可少，也可以减少团队间的分歧。
比如每个季度做一次业务沟通会，每个月做一次项目进展汇报，再比如周报、月报等工具，都可以用起来。
以上就是组织战略的设计流程。无论是阿里还是华为，在制定完战略后都会立刻调整组织架构，否则战略的成功概率会大大降低。
▶▷ 3.人才战略
当业务梳理清楚，流程和架构也分清楚了，接下来你就要看什么样的人能够做这些事。
人才战略制定有4大步骤：
① 组织盘点。根据公司战略对组织进行评估，梳理组织的12大组织能力缺什么？需要补什么？
② 断事用人。基于现有的组织能力，明确公司需要哪一类人才？需要具备哪些能力？
③ 人才盘点。
做人才盘点时，你可以用“红黄绿”3个层次进行判断：
◎ 红灯，指这个人无法满足和胜任当前的岗位需要；
◎ 黄灯，指他勉强及格，能用；
◎ 绿灯，指他还可以正常发展和发挥。
多数情况下，公司内的红黄绿占比为2:7:1。其中绿灯人才不可能占比超过50%，因为你的业务不断发展，会对人才提出更高的要求，相应的他就会不胜任。
阿里在做人才盘点时，马老师每次都给自己打红灯，就是因为阿里发展太快了，他每时每刻都处在从黄到绿的动态变化过程中。
除了判断红绿灯比例，人才盘点还要分出这四类人才：
◎ 领导者
领导者就是扮演引领行业、搭建体系、管理企业的角色，这类人很难进行内部培养，更多是从外部引进，可以很好的提升公司的管理水平。
◎ 领军人才
领军人才指的是在某一模块做到顶尖的人才，但他可能在某些能力上有所缺失，因为一个人很难面面俱到。
◎ 管理干部
管理干部需要内部培养，你很难从外部招到合适的管理者，为什么？因为管理需要场景化，不同企业对管理的要求不一样。
◎ 业务骨干
业务骨干同样需要自己培养。当你有了领导者与领军人才后，就可以开始培养业务骨干和管理者，这样你就可以招一些弱一点的人。
比如阿里，99%的普通人加上1%的精英，这家公司就可以实现快速增长。
④ 人才策略
盘点完人才后，你就要制定相应的人才策略。哪些人该培养？哪些人该招聘？你要把相应的人才画像理出来，也就是你要的人到底是什么样的。
这样你去招人的时候，就清楚他需要具备什么能力？哪里有这样的人？来了之后的产出要求是什么？怎么定绩效指标？
整体来说，人才战略有2个关键点：
第一，兼顾长期与短期，以及他与业务战略的高度协同；
第二，人才战略的第一责任人是业务主管，业务主管是HR在组织、人才方面的服务对象。这是战略和业务视角的人才战略，不是HR视角的人才战略。
当你把业务战略、组织战略、人才战略讨论出来后，剩下的就是怎么干活的问题了。
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会后：确保战略落地
一场战略会开完，大家齐心协力绘制出一张战略大图，贯穿业务、组织、人才，但战略落地的序幕，才刚刚拉开。
1.会后check
在战略会几天后，核心团队需要再花一点时间，做一次check，重新评估战略的可行性，确保那3天的讨论并不只是头脑发热。
2.全员沟通
每一个业务板块可以把绩效目标定下来，一旦设定完绩效目标，就可以向全员沟通，也就是开头说的战略沟通会。
每年农历开年后，所有阿里员工都会齐聚杭州总部，参加一场声势浩大的“KO启动会”。
通过这次会议，阿里希望告诉所有员工：哪怕你是一个基层员工，都在做着一件非常有意义的事情。每次结束KO启动会，员工都是带着满腔的热情回到工作岗位。
3.战略拆解
战斗终于打响，接下来每一个业务单元要开始做战略拆解。所谓战略拆解，就是一层层找到正确的事。根据拆解的颗粒度大小，战略拆解分3个层次：战场、战役、战斗。
这3层是相对而言的，比如子公司的战略，对于集团公司而言可能就是一场战役，拆解到某个事业部就是战场，再往下则是战斗。
用OKR的逻辑来说，在战场层面，我们有一个特别重要的O（目标），为了这个目标，我们可能拆解出若干定性指标和定量指标，每个指标对应需要完成的一场战役，为了完成相应的战役需要打赢几场相应的战斗。
执行一段时间后，公司要对战略执行进行复盘，从中进行总结、提炼，进行新一次的战略选择与规划。
在不断选择、执行、复盘，再选择、执行、复盘……的循环过程中，战略会逐渐清晰，不断生长。
因此，对于企业来说，重要的不是一场战略会，而是形成一套战略循环系统，以确保企业战略的真正落地。
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华木说
以上就是关于一场战略会的全部内容。
在会前，你需要做好充分准备，包括明确战略会目的、确定会议时间及场地、设计战略会流程、做好充分的内容准备，以及确定会议参与人员。
在会中，你需要讨论业务战略、组织战略、人才战略。
在会后，你需要重新评估战略，并确定绩效指标，最后带领团队做好战略拆解。
一场高质量的战略会，是新一年业务的最好起点，希望你能带领团队产出满意的结果。本回答被网友采纳