大家好。在上一讲当中，谈到了什么是领导，领导其实是一个影响的过程，领导力，我们就把它看作是影响力。如何提升我们自己的影响力？我们说需要三个层面，第一个，就是我们所说的领导的能力，它包含着技术技能、人际技能和思维技能三个层面。第二块是我们所说的领导的权力，权力究竟是什么？领导者对于下属肯定有权力的，现在一个问题是，下属对于领导者有没有权力？各位你们思考一下，有没有？有。好，谢谢。我们对于同级之间有没有权力？也有。如果你要搞清楚权力是什么，那么，你就必须搞清楚权力的关键在哪里。我们说，权力的关键是在于它的依赖性，如果你对别人产生了某种依赖性，另外一个人对你来说就拥有某种权力。我们把权力的基础分为五个层面。第一个叫强制性的权力。第二，奖赏性的权力。第三，法定性的权力。第四，专家性的权力。第五，参照性的权力。这些词很多人看起来比较陌生，或者似曾相识，我们花一点时间给它分解一下，什么叫强制性的权力。很简单，如果你不能服从领导者对你的指令、指挥、指导和影响，或者说你不能达到我们布置完成这个工作的任务或者绩效，你的上司可能会给你带来一种惩罚性的后果，这种惩罚性的后果包括降职、包括降薪、包括裁员的时候裁到你身上去，包括让你做你自己不感兴趣的工作，或者大会小会领导会批评你，或者不指名批评你。这就叫强制性的权力。强制性权力换句话说就是大棒政策。做得不好，迎头一棒。第二种叫奖赏性权力。什么概念？如果你能够服从领导的指挥，做出了很好的成效，那么，领导者可以给你带来积极的、良性的后果，这种后果包括升迁、尽早给你送到国外去培训，包括让你做你自己感兴趣的工作，这个都是奖赏性权力。所以它跟强制性权力正好相反。奖赏性权力也可以描述为，你做得好，就给你一点甜的，所以叫胡萝卜。过去的泰勒科学管理就是从这两招出发，要么惩罚，要么奖。所以我们很多企业领导人都奖赏分明，就是动用强制性权力和奖赏性权力。各位想一想，强制性的权力和奖赏性的权力，必须以什么作为基础？如果你在这个企业当中不是部门经理，平民一个，能不能强制别人？不可以吧。所以，强制性和奖赏性的权力，必须要以你的职位作为基础。第三个叫法定性权力。就是合法性。如果我是顾问，这时候我是没有签字权的，因为没有这个法定性权力给人，但是如果你是部门经理，你是总裁，就有合法性的权力。合法性权力指的是在组织结构当中，这个金字塔或者是矩阵式的结构当中，有自己的层面，你是经过组织正式任命的，你在组织结构当中有自己合法的位置，就有了这个权力，有很多企业招聘人员进来的时候，把他放在某一个部门，先见习一段时间，不给他任何职位，看他能不能做出什么成果来，你没有给人家法定性的权力，人家做事叫名不正言不顺，不好玩的。有很多人把人放在这里说，我先试探一下，看看你能做出什么来，没有法定性权力作为基础，很难做事。第四个，专家性的权力。就是在自己的领域里面，拥有足够的知识，职业化的技能，或者是丰富的经验，你就获得专家性权力的基础，如果你做人力资源，你懂得薪酬体系的设计，如果你懂得绩效考核的方案，包括各种各样的方案，平衡记分卡、360度反馈、目标考核法，这样我们可以称为人力资源方面的专家，如果一个做销售的人员连续好几个季度都是我们的销售冠军，我们可以说他是销售专家，如果一个管理人员曾经在很多企业做过资深高层管理工作，也有很好的学历和背景，我们可以说他是一个管理的专家。一位大学教授带着博士生，我们可以说他是一个学术的权威和专家，在航天系统、神舟五号飞船，我们可以把这些首席科学家工程师，称为这个领域的专家。总之在任何领域，只要你表现出过人的知识、技能和经验，就获得了专家性权力的基础。如果真正懂得专业的人来做人力资源总监，他的话领导者更容易听，因为人们更愿意听从专家的建议和观点，这是有道理的。如果你不懂人力资源，你打一个报告给领导，领导肯定要斟酌，如果你就是一个人力资源专家，同样的方案，他被批的可能性更大。我们愿意听从专家的指导，就像我们为什么愿意听从医生对我们的交代一样。很多人都愿意遵从医嘱，为什么呢？因为我们在这个领域不太懂，他告诉你少吃辛辣的就得注意，他告诉你不能抽烟，你可能真戒掉了。但是家里的人怎么说没有用。所以，这就要听从专家的意见和观点。第五点，参照性的权力，这个词大家听起来更陌生一点，事实上，参照性权力，我就看作是领导者的个人魅力，这是我们经常提到的字眼。我们常常说领导者要通过个人魅力去做事，这是我们提到的参照性权力。我们可以这样解释，如果一个领导者，因为他拥有良好的职业道德，因为他有良好的人际关系的技巧，深受人们的尊重、敬仰和爱戴，甚至人们愿意模仿他，效仿他的程度，他就成为参照性权力的基础。因为他已经成为别人参照的标杆。所以，我很清楚地划分，一个是职位权力，一个是个人权力，中间还有一个法定性的权力。不同的领导在不同的时期要用不同的权力去做事情。为了更清楚地说明这些权力，我给大家一个故事。若干年以前，这是发生在我自己身上的一个事情。身体不是特别好，住院了，住院的时候，肠胃不是很好，说不行就休年假，老板说，干脆找一个地方疗养，就找到一个中医院高干病房，说比较安静一点，老板很不错。我进去住院刚好结识了几位退休的老干部、离休的老干部，这些人当年在北京做的副部级干部、司局级干部，看到我去住院，就跟我开玩笑，小伙子，这么年纪轻轻就跑过来了，给资本家干活吧？我说您还说对了，曾经干过。我看到他们也觉得很有意思，有个特点。什么特点？我一问他们年龄都是在63岁，我说约好了63岁来住院啊？老干部跟我之前没有什么隔阂，随便说，我一问63岁来住院，这些老干部也感叹了，说奇怪，前两年身体好得很，这两年不知道怎么回事，突然差了。您知道为什么突然差了？退休以后有一种什么感觉？失落感。失落的是职位还是个人，职位权力？权力，副部级不见了，待遇也改了，这些老干部不光是63岁住院，后来我总结了一个63岁现象，还有一个特点，就是天天情绪都不太好。我的情绪是很好的。为什么？因为还没有退休，这是第一个。第二个问题，我把住院的机会当成休息的机会，太忙了，工作的节奏太快了，所以我很高兴。更何况在那儿住院还很好，天天有人看你。老干部就不一样了。我这边天天有人送鲜花过来，还有人送咸鸭蛋、香椿炒鸡蛋都送过来了，朋友多，老干部看到我这块天天热热闹闹心里很不是滋味。老干部说，看到你们这些年轻人，我们很羡慕。但是有一点我告诉你小伙子，人走茶就凉。我说等我退休了估计跟你差不多。为什么他说人走茶凉？这些人当年在位的时候权力很大，现在退休了，没有了。老干部感叹，当年那么多人围着你转，你在位的时候，门庭若市，现在退休门口罗雀，或者叫门前冷落。他说人就是这么现实，人走茶凉，当年你在位的时候围着你转，现在退休了没有人来看你。一个老干部抱怨完了，另外一个老干部跟着附和，你还抱怨，你比我强多了，我在我们那个单位，当年我在位的时候，派几辆车算什么事，现在你退休了，我跟我的单位说能不能派一辆车，单位的小伙子说，最近车太忙，您等几天行不行？他说住院怎么能等呢？你看看，这就是当年在其位和不在其位的差别这么大，他们是教育我。但是我告诉你，我相信一点，有今天的结果，一定有前面的原因，我总是看成前因后果，运用我们所讲的权力的基础来分析，你一定都不会奇怪。为什么？当年老干部在其位也是谋其政，我跟你讲，围着他转的是真正围着他个人转吗？是围着他的乌纱帽在转，围着你转的人都是有所图的人，老干部为什么骂这些当年受过他恩惠的人不来看他？是因为当年这些人虽然得到他一些恩惠，同时也付出了惨重的代价，这一点你们知道。那时候老干部在位的时候，他的一句话决定了一个人的生死，决定了你的前程，他的一个纸条决定未来职业生涯，可以这么说。所以那时候在其位的时候，他们把职位权力拐杖用过了，但是个人权力这一块有没有呢？基本谈不上。为什么，你看，专家性权力，有很多人做官，并不是他是这个领域的专家，往往是一个政客走过来的，当然现在的干部我们说越来越专业化了，这是一个好的趋势，很多干部就是政客走过来的。我一个同学告诉我说，在我这个地区，他是学法律的，他说我们这个地区法院的院长基本上都不懂法，那你想想，要领导这些专业性的下属，这些人能服吗？如果你没有专家性权力，你根本就不懂，你指导一批懂的人，叫外行指导内行，人家能服你吗？你权力不够就很难扩大你的影响力。当然它是一部分。所以，职位权力谈不上，就是政客走过来的，不像我们今天的航天专家，或者航天的总指挥，他都是专业人士，有基础，他们有专家性权力参照性权力，我们有没有人格魅力在呢？谈不上什么可以参照，其他的谈不上。所以这些人的个人权力基本谈不上。那好了，你退休以后，个人权力没有，职位权力也跟着没有了，你的个人影响力有没有？那就什么都没有了，这就是为什么人们都不来看。并不是所有的老干部都这个结局。我告诉你，有些老干部则不然。有些老干部当年在其位、谋其政，给企业做了不少的好事，当年要不是因为这些人企业不会到这一步，所以这些老干部就是退休以后，我们新任的领导依然惦记在心，所以，逢年过节我们还要拜访一下，我们中央领导也会去看这些老专家，活动的时候也愿意把你请到台上坐一下，就是这个道理。这就是个人权利和专家性权力，必须要均衡去做事情。有的人在这个地方想不通，对于职位权力过于敏感，感觉做领导就是做官，如果找做官的感觉，根本做不好领导。一个民营企业的领导如果找做皇帝的感觉，也很难做好领导，因为你要知道，影响力是靠职位和个人权力发挥影响的，这两者都非常重要。在不同的时期，在企业不同的时期和阶段，我们所动用的权力是不一样的，在企业发展初期，大家想想，动用职位权力多还是个人权力多？什么权力？职位。所以在企业发展的初期，团队建立的初期，我们动用职位权力，如果这时候领导说用个人魅力做事就麻烦了，这个领导就是好好领导，如果好好领导你的下属会骑到你的脖子上，要小心这一点。在领导生涯的中期要善用权而不要滥用权，在领导后期，一定要大方地让权，这个你要想清楚，很多领导多退休的时候说再坚持一年行不行。你坚持一年，后面的人等不及，这就是很多领导他不会做事。大到国家，小到组织都是一样的方式，历朝历代可以看在各个王朝的早期阶段，往往动用的是职位权力，秦始皇统一中国用得的是强制性权力，不能秦始皇说用个人魅力统一中国，不可能，秦始皇不可能跟六个国家商量，我现在秦国管得不错，这六个国家托管得了，这恐怕不行。那时候就是强制性的打，叫枪杆子里出政权，打完以后还是用强制性的方式，统一度量衡，统一钱币，这都是强制性。现在的中国也是一样，解放战争也是要用权力来说话，那时候叫打倒地富反坏右，我们搞土改的时候也是一样，叫打土豪、分田地，没可能跟地主商量说，土地征用30年行不行？所以繁荣的时候才可以施仁政，唐朝的贞观之治，繁荣的时候才可以施仁政，才可以拥有你的专家性权力，所以，魏征在那个时代才可以生存，如果你要把魏征放在秦始皇时代，三天就割脑，肯定是这个结果。早期的时候要令行禁止，但是秦始皇就是把职位权力用过了，以至于到了暴政，所以不得民心。所以大到国家，小到组织，只要你把它的原理搞清楚了，治理的方法一样，你可以做好一个企业，也可以做好一个县长。大致的原理是相似的，只需要你去适应这个环境就对了，这是我们所说的职位权力和个人权力。在企业发展的不同时期也是一样，企业早期那时候就是职位权力，企业进入规范化阶段，那时候慢慢向个人权力过渡，等到企业进入成熟期，用个人权力做事。所以你在诺基亚、摩托罗拉、麦当劳看一看，都是人性化的方式，你们看不到企业当中人员的状况，如果不做介绍，你根本分不清楚谁是总监、谁是部门经理，因为他们彼此都是直呼其名，我在麦当劳干这么多年，没有人叫我经理、张总，在联想，叫杨元庆叫杨总他很不高兴，你叫元庆，你好，他会很高兴。人性化的方式。在诺基亚，大到总裁，小到员工，出去之后住的酒店都是一个等级的，是五星都是五星，是四星都是四星，没有什么区别，是一种人性化的对待，的运用专家性权利和参照性权力在做事，但是我告诉你，中国大量企业很多领导找做官的感觉。我去一个企业做培训，他们给我说我跟你介绍一下，这里谁是头，谁是尾，我说你不用介绍，看得出来，谁是老板，因为他脸上挂相，你一看就知道他是领导，不用问。所以企业的领导如果找做官的感觉，就不可能有个人影响力在。所以，别把做领导当成做官，不一样。我们的政府也一样，如果你仅仅想到做官而没有服务，那你也很难做大官，这是我们所说的权力的基础，职位和个人权力，在不同的时期，应用的方式不一样，你也不能很简单地把外资企业的领导方式拿到我的企业来用，行不通的。我的企业发展的初期阶段，说把参照性和专家性权力放大，是有危险的。在这个时期，反而有时候要注重使用什么样的权力，职位的多一些。只有你进入到我们说的规范化管理时期，才可以渐渐向我们的个人权力过渡。不管领导者怎么注重我们的领导能力的培养，怎么去注重权力的应用，但是最终的一点都要落在领导者的绩效这两个字上。你做任何工作不是为了做好人，领导者的绩效到底从哪来呢？我们说领导者的绩效来自于三个层面，这三个层面是什么？首先，领导者绩效的高和低跟谁有关系？大家问问自己。跟我们自己有关系。我们的能力如何？所以，领导者的绩效首先取决于我们自身，我们在这块的修炼够不够，有没有职位权力，个人权力如何，法定权力我估计大家都有，这是我们所说的领导的绩效，首先来源于我们自身，所以我们要培养自己领导的能力，我们要懂得这五种权力的运用。为什么叫做领导权力的基础呢？五种权力基础呢？这些东西都在，但是不同的人用的时候结果不一样。有的人用得好可以扩大，有的人用得窄会丢掉，也有很多领导者连职位权力都不动用，这也不见得是好事。这是领导者。其次，领导者的绩效。我们说，领导是透过他人完成工作，除了领导者，还跟谁有关系？我们不把他称作叫下述，我们把称作叫跟随者。你在影响谁做事。比方说组成一个团队做事，几个部门的人在一起，你对于别的部门有没有这种上下级关系呢？没有，但是你在影响他做事，某种意义上说，你就是领导者，别人就是跟随者。所以，第二个因素我们叫做跟随者。一个领导者再优秀，如果你的下属是乌合之众，那么这个时候我们说，领导者的绩效也会打折扣。第三，除了领导者和跟随者之外还有一个因素，叫什么因素？我们说，一个领导者在外资企业环境当中能够做得很出色，能否保证他到了民营企业以后，也一定很成功呢？能不能确定？不能。这跟什么有关系？跟环境有关系。同样，一个国有企业的领导到了另外一个国有企业，你能保证他一定能成功吗？也不一定。所以这是我们所说的环境的因素。真正领导者的绩效必然是跟这三个因素相关联，领导者、跟随者、环境因素，是互动的关系，就跟我们的培训一样，一个培训效果好和坏，也跟三个因素有关系。首先是谁？是我，我讲得不好你肯定轰我，除了培训师之外还有谁？在座的各位，你们的配合，我很感谢，手机也不响，大家也不来回走，这么多人秩序很好。第三点，还跟环境有关系。如果空调的温度再热一点，你看怎么事？我在曾经在杭州36度情况下，空调坏了，一把汗讲前一句忘后一句，没法上。如果我们设备出问题，我们的音响不行，或者教室过大或者过小都会影响我们的环境。所以从这个意义上说，我们组织者的功劳也是功不可没，所以我提醒大家用掌声谢谢我们的多赢公司。既然领导者的绩效取决于领导者、取决于跟随者、取决于环境，那么我们就有必要从这三个方面来分析一下如何提高领导者的绩效。我们的领导风格究竟应该如何去使才是最得当的，所以真正的领导者领导风格从哪来？你必须跟跟随者和环境相匹配。很多领导者跟我说，我是独裁式的领导，我就一锤子定音，有的领导者说我是比较民主的，愿意听听大家的意见，这两种领导大家说哪个更好？我甚至听过很多的领导者两点起争议，独裁式的领导说民主式的领导软弱，当断不断，以至于失去了很多的商业机会；独裁式的领导也被骂，说是专横跋扈，不给下属成长的空间。我们究竟应该做什么样的领导？我们说好的领导者一定要知道一点，基于不同的情境采取不同的领导方式，或者用另外一句话说，到什么山上唱什么歌，这一点你一定要注意，可是90%的领导都是贸然根据自己的个性抛出自己的领导方式。我是什么样就怎么做，今天没有时间给大家测试，如果给大家测试你就知道自己的问题在哪里。大量的领导者由着自己的性子来，我是独裁就独裁下去，我是授权就授权下去。其实这样做是有偏颇的，真正有效的领导是一个弹性的领导者，不妨我们来看一看。下属能不能把工作任务和目标完成，就取决于两个核心的要素。第一，他会不会做，我们称为工作的能力。但是一个员工光会做没有用，有的人就是会做，但是士气不高，所以还取决于第二个要素，叫什么呢？想不想做，就是他工作的意愿。一个人只有他会做也想做，并且付出行动的时候，才会有好的结果。能力和意愿在不同的人身上是不一样的。我告诉你，你的直接下属当中，有的人会做但是不想做，有的人想做不会做，有的人既不会做也不想做，还有的人既会做也愿意做，您的下属千差万别，形形色色。一个领导者怎么可能用一种领导方式管理所有的员工？所以一招打天下行不通，你必须因材施教、因人而异。
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