高原期在练习曲线中出现的某一时期练习成绩不随练习次数提高的停滞现象。其形成原因一般认为有学习方法固定化、学习任务的复杂程度、学习动机减弱、学习者疲劳等。如采取改进学习方法等措施，学习成绩又可提高。克服高原期的困扰
营造一个互信的环境是你无从推诿的职责。互信的环境能让你洞悉原期的症候，并加以诊断由你来实施治疗，才是克服高原期限困扰的基本要素。
简言之，对那些因为实际且恰当的理由而在工作上不再投入、创新或积极产出的部属，你必须想办法维持或重新激发他们的兴趣与斗志，甚至应该预测并防范高原期的来临。虽然在现实中你是无法阻止其发生的。
眼看着升革薪无缘时，是很容易令人感到无助的，因为管理者总认为：奖励=升迁+金钱。如果管理者以为唯有这样的组合才算奖励，而却又没有适当的职位或预算可以支用时，他可能就什么也给不出来了。然而，任何东西其实都可用做奖励得的成就感受时，更能使接受者重视其价值。
有些机构如今已改变了奖励制度，而将其与成果（还记得个名词吗？）紧密结合。奖励是针对你产出的结果而给的，与职务毫不相干正如此，一个管理者将因其实际的成就获得嘉勉，而非只因他是明日的总裁人选（不过从统计学的观点来说是不太可能发生的）。这种机构必须发展一系列的管理教育及训练，以协助管理者做好他们的工作，而不在于提供他们一套理想化的管理模式。
从那些一开始就处于高原期的人身上，我们多少可以体会到他们对奖励所抱有的态度，而这些人自己心里也有数。当这些人被问及他们的公司能做什么改善，以营造更好的工作环境时，得到的回答是“更好的训练”，“与主管间更好的沟通”，以及最重要的——希望老板“让我觉得自己有所贡献”。
我们要强调的重点是，许多人早知道自己因为工作的本质而处于高原期（即使他们从未听过这个名词）。相信你应该已了解除了职务现薪酬之外，工作还给了你其他重要的东西。关键在于你的下属（以及你本人）必须了解，每个人都极可能步入高原期。你必须要坦诚。你必须率直地告诉下属管理者你对他们的前景有什么样的看法，除了正面的反馈容易许多（对已经步入高原期的部属而言，太多正面的反馈也许会引起排斥，认为是虚伪的，是一种怜悯而已），定期的考核和协商面谈（或者是成果评定）一定要坦诚而实际，绝不能避重就轻、老生常谈。
记住，步入高原期的人终究必须将必须对工作的各个层面进行重新评估，以使用权工作能真正带来满足，带来乐趣——有何不可呢？他们必须获承诺，让他们感受觉自己仍具有能力，而且能以其对机构的实质贡献而自豪，能够从挫败的青春雄心之中站起来的人，在所谓的中年也能享受愉快有人生——反之，如果在三十出头就深陷高原期，生活才真是提早步入中年了——这个阶段可以是人生最充实、最富创造成性的时期。有这样的认知，这些人便能够坦然面对自我。如此一来，他们会更懂得应对进退，不再需要权势，也不再支配他人来完成工作或生产产品。坦诚与率直并不表示你待人苛刻，只是实事而已。
对于某些人，高原期的问题可以从工作的调整来克服。至于其他人则可能在工作调整之外，还需要别人枣包括家人枣的帮助。在此我们仅对与工作相关的加以探讨。
一旦你了解并接纳高原期的本质和其（几乎）无可避免的特性之后，接下来你就可以针对其他激励与奖赏的方法加以检视。附带一提的是，对于有能力步步高升的下属和管，这些激励与奖赏的方法绝不能成为绊脚石，事实上上，这些方法应该要能提升他们的潜在价值，长且让更多人看到这种价值。
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