“失败是成功之母”，成功的战略规划制定及实施，必然基于历史上的经验和教训。因此，要熟知战略规划常见的6大误区，以此为鉴，制定出符合自己特色的战略规划，有效避免战略危机的出现。
1．管理者缺乏战略意识
管理大师彼德·德鲁克认为，使公司遭受挫折的最主要原因，恐怕就是人们很少充分思考公司的任务是什么。如今，国内公司面临着重大的外部环境变革，如后危机时代国际经营环境变化、经济结构转型升级、互联网时代的网络竞争、跨国公司的竞争压力……凡此种种，都让公司面临着巨大的“战略危机”。
从本质上讲，市场竞争就是“优胜劣汰”，这是一种本质上的规律，因此广泛的并购重组，使得公司的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。在此背景下，公司必须不失时机地重新制定战略规划，才能成功应对市场竞争。
然而，调查分析发现，国内很多公司的高层管理者仍沉浸于事务性工作，成为公司中的“大忙人”，以至于无暇顾及公司任务、方向及战略。
2．盲目模仿其他公司的成功战略
战略规划是基于特定公司的战略，它因时、因地、因公司而变化。没有一个具体战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司，或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。然而，在现实中，很多公司在制定战略时，无论是内部人士制定还是委托外部公司制定，往往都没有充分考虑公司的发展历程，缺乏对公司外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学的分析与论证，而是盲目照搬或抄袭其他行业或其他公司的成功战略，使得公司业务出现雷同化趋势。
战略规划是基于特定公司的战略，它因时、因地、因公司而变化。没有一个具体战略可以重复救活两家濒临倒闭的公司，或重复使两家公司得到持续、稳定、快速发展。然而，在现实中，很多公司在制定战略时，无论是内部人士制定还是委托外部公司制定，往往都没有充分考虑公司的发展历程，缺乏对公司外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学的分析与论证，而是盲目照搬或抄袭其他行业或其他公司的成功战略，使得公司业务出现雷同化趋势。
3．组织架构与公司战略不匹配
成功战略离不开适合的组织架构，因为组织架构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且决定了公司的资源配置。但这一点往往被公司管理者忽视，很多公司仍试图以原有组织架构来实施新战略。
这种做法往往致使公司现行组织架构低效，其典型的症状包括：（1）管理层次过多，导致管理沟通不畅；（2）很多人被迫参加过多的低效甚至是无效会议；（3）解决部门冲突花费太多的精力和资源；（4）公司管控不善，难以实现公司的战略目标；等等。
近年来，很多公司在“爆发式增长”之后，又马上“雪崩式倒下”，这既有战略失误的原因，也有组织架构滞后的原因。
4．缺乏对战略人才的培育
很多公司到战略实施时，往往才真正意识到对实施新战略所需人才和技能的估计是如此不足。
有些公司简单地认为，只要有足够的资金，公司便“无所不能”，公司扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，公司有了相当大的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，公司一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来公司普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。
不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。
公司在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给公司造成重大损失。
5．无法抵御“新机会”的诱惑
很多管理者制定战略时思想坚定而专注，但是往往禁不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，无法一如既往地执行既定的战略，习惯性地追逐市场热点，如房地产、证券投资、生物医药、环保、保健品、互联网等，其结果是公司“在运动中消灭了自己”。
固然，随着公司内外部环境的变化，公司战略需要调整和发展，但公司必须立足长远，必须专注，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。
6．无法及时、科学地评价战略
无论在制定战略规划时考虑得多么全面、周详，也无法全面适应瞬息万变的市场环境，因此适时、客观、高效地评价战略，有助于对公司战略采取恰当的行动，保证实现战略目标。
很多公司战略只是在年末，或者是出现重大偏差时，才进行战略评价。这时，不及时纠偏，往往会对公司造成无法挽回的损失。事实上，公司战略危机并非一朝一夕之事，往往会有一段“潜伏期”。这时，通过战略评价，就可以提前发现问题，并采取相应的举措。实际上，战略评价活动应当持续进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
同时，多数公司的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。公司尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。
企业对于发展战略规划的制定，要对其相关的制定要点有详细的了解。很多企业所制定的发展战略规划，不能够推动企业在经济市场中的长远发展，进而企业需要清晰的了解制定发展战略规划的注意要点。
一、找准自身在行业中的定位
比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。
招标行业是一个特殊的行业，是知识密集型的中介代理服务行业。行业的特点决定了我们只能走专业化的道路，应该是努力拓展主营业务，着力控制风险，适当延伸业务链条。
同时我们也要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了，也就没有钱赚了。
二、企业制定的发展战略规划不能脱离企业的实际情况
战略的核心是定位，只有准确的认识我们自己才能进行准确的自身定位。量体后裁衣，衣服才能做得更合身。招标是知识密集型的中介代理行业，为客户提供的本来就是咨询服务。
国际招标公司是深圳地区成立时间最长、资质最全、实力最强的招标机构，我们认为我们自己最了解自己。只有准确的认识到了我们企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业战略规划方案。
三、发展战略规划要以人为本
一流的企业需要一流的员工，一流的员工成就一流的企业。组织是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。
公司充分认识到人的作用，在企业战略规划的过程中，我们始终坚持与员工之间进行沟通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企业战略规划是集体智慧的体现。
员工最了解我们的企业，只有让员工参与进来，广泛征求意见，集思广益，我们的企业战略规划才能更具有实际操作性，才能获得大家的认同。
企业战略规划的制订过程不仅仅是一个明确发展方向的过程，而且也是一个建立群体认同，增强凝聚力的过程，所以做好企业战略规划非常重要。
战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点是放弃。
战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。
战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。
制定战略规划，实施战略管理的意义：
首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；
同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。
同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。
当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。
企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。
国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。
当一家企业开始制定战略规划时，它正站在未来的交汇点上，面临着无限的可能性和潜在的挑战。战略规划是一项关键性任务，决定了企业的长期方向和成功的机会。在这个过程中，企业领导层需要谨慎考虑一系列因素，以确保他们的决策是明智的、可持续的，并且有利于企业的繁荣。企业在进行企业发展规划时，通常会遇到：
老板凭直觉判断做战略决策，战略制定和推行过程缺乏严谨性和逻辑性，高层团队无法就战略进行正常的、必需的研讨和辩论，更遑论达成共识；
战略描述过于虚幻和笼统，无法准确地进行企业、部门、员工的向下层层分解，更不可能形成具体的行动计划并落实在具体负责人的身上，战略变成了空谈；
战略执行的要求不能与每个重要岗位的绩效管理紧密联系，广大员工既不能理解战略，更不能看到本职岗位工作与公司战略执行之间的关系。
要解决这些弊端，我们应该让企业战略成为企业内部通俗易懂的作战语言，从而形成“上下同欲者胜”的战略执行氛围，就必须运用战略解码的技术，通过战略解码这个过程，从战略制定的起点就为战略的执行和落地打下坚实的基础。在企业战略规划制定阶段，我们还应注意以下几方面：
1. 企业是否具有一套有效的战略制定、检讨、管理机制，以确保企业在如今这个充满变化、风险和不确定的时代中保持战略的正确性；
2. 企业是否构建了成熟的战略评价机制，以支撑战略举措的工作内容融进日常的工作和业务开展，避免战略性工作最终只能湮没于日常事务性的工作中，战略无法落地以及得到贯彻的窘境；
3. 企业的高层是否对战略认识具有高度的一致性，普通员工是否对企业战略有认识；
4. 企业各部门的策略与企业的整体战略是否具有一致性。
我们在创新商业生态视角下的战略规划模型，善于结合传统的战略规划方式，与商业生态的视角相结合，立体性地审视外部环境，利用专家团队以及丰富的国内外资源帮助企业制定自身的战略方向。如要了解更多企业战略转型相关知识，欢迎关注懿德汇睿公众号或联系我们，我们将竭诚为您服务。