考核等级 S （优秀） 实际绩效显著超过预期目标，工作职责所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。S≥95 分占比 20%。
考核等级 A （优良） 实际绩效完全达到或超过预期目标，工作职责所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。85≤A<95 分占比 10%。
考核等级 B （合格） 实际绩效基本达到预期目标，既没有突出的表现，也没有明显的失误。70≤B<85 分占比 0%。
考核等级 C （需改进） 基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所缺陷。60≤C<70 分减 10%。
考核等级 D （完全不合格） 不符合岗位。
扩展资料：
相对评价法：
1. 序列比较法：对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
2. 相对比较法：对员工进行两两比较，任何两名员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每位个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
3. 强制比例法：根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
4. 观察法：绝对评价法的一种，以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
描述法：
1. 全视角考核法（360°考核法）：上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，可以得出一个全面、公正的评价。
2. 重要事件法：考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法：在不同时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
目标考核法：自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的 KPI 考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
常见的指标：
1. 销售额（销售收入）
2. 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
3. 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
4. 管理成本（运营成本节约率）
5. 营销成本（费销比）
6. 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
7. 税务成本（节税率、税销比）
8. 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
9. 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
10. 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
11. 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
12. 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）
13. 流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
层差法、减分法、比率法、非此即彼法、说明法等是绩效考核中常用的计分方法。
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