领导过程。路径—目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除 绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导和更强的动机。这些将在有效的 绩效和目标实现中得到反映。
目标设置。 目标设置是取得成功 绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。
路径改善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、 预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工 绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可：第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。
领导风格。按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此， 豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
路径—目标理论提出了两类情境作为 领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、 正式权力系统以及 工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的 领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认 员工的任务是否已经结构化了； 正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的 工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。
路径—目标理论证明：当领导者弥补了 员工或工作环境方面的不足，就会对员工的 绩效和 满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务，则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是侵犯。
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