一. 分级计划体系
本项目所有层次的进度计划都将应用CPM（
关键路径法）进行进度计算，并用
网络图（Time-scaled Network）、
条形图（Bar-chart）或电子表格的形式出版。
即使用P3（Primavera Project Planner）/Microsoft Project 开发逻辑关系驱动的进
度计划。所有层次的进度计划都将加载资源，严格按照WBS 编码的要求编制计划
和出版报告。
1. 项目合同主计划（Master Project Schedule）
本计划作为总承包合同的一个附件，将项目各分区各阶段主要控制点和主要活
动进行汇总，是公司对业主在项目总进度方面的承诺，具有法律效力，同时也作为
编制项目各级计划的依据。合同主计划确定设计、采购和施工中的主要控制点。通
常以条形图的形式出版（带控制点）。主要包括对以下控制点进行描述：
(1). 合同生效日期。
(2). 设计控制点：基础设计完成，
详细设计完成等。
(3). 采购控制点：国外设备采购开始，国内设备采购开始，长周期设备采购如：输送
系统，压缩机组、反应器等，以及配管材料、仪表及安装材料、电气设备和材料、
钢结构等其他大宗散装材料的采购。
(4). 施工控制点：现场准备、土建开工、土建基础交安、主要建筑物交安、道路、地
坪施工、钢结构预制安装、设备安装、配管安装、电气、仪表安装、装置受送电、
公用工程引入、单机试车、试压吹扫、气密、仪表联校、装置中交等等。
2. 项目统筹计划（Overall Project Schedule）
本计划是项目合同主计划的进一步延伸。主要对项目工作范围内的设计、采购
和施工所有工作包进行统筹安排，侧重点在于项目资金运作的合理性，对设计、采
购和施工工作包间的逻辑关系进行定义。对工作包活动的分解应与首次核定估算的
分解层次相对应，利用项目管理软件加载资源，作出初步的项目费用曲线，以便对
项目计划进行决策，并在此基础上进行资源铲平，确定最优的项目计划基准。
本计划以各专业的工作包为对象进行描述，原则上是不进行分区（即不分主
项），但对于一些大型机组及大型的建筑物，在编制计划时也要在网络计划中体现
出来。
编制统筹网络计划的中心问题是合理地划分工作包（WBS）。首先，工作包应
与估算对应；第二，能够正确地联接EPC 间的逻辑关系；第三，应能够应用项目
管理软件Rolled-up 功能，进行逐级汇总。第四，要符合设计、采购和施工各自的
特点，即设计专业及其工作包的进度，分类的设备、材料采购进度，各施工单位工
程的施工进度。统筹网络计划可用网络图的形式出版，亦可用条形图的形式出版。
网络图注重关键路径分析及活动间的关系，是把握进度方向的有力工具；而条形图
则注重组织分工等方面的管理。通常，这两种形式的计划都需要出版，而且应跟踪
项目的执行每月进行更新。
3. 分区的详细计划（Unit/Area Detailed Schedule）
项目统筹网络计划全面地描述了总承包工作范围内的所有任务（包）的执行情
况，分区的详细的计划则是安排每个工作包在每个分区每个单元中如何具体地实
施，即对每个施工分区，按单元/主项为单位，确定单元/主项内各专业的活动的起
止日期。通常是在统筹网络计划项目基准的费用曲线出版后出版。
分区的详细计划也是一个网络计划，它侧重于对项目具体运作时间、人工、机
具等资源使用的合理性进行分析和评价，也是对项目基准费用曲线的具体验证。
本计划的编制首先要把工作包按单元/主项进行分解，联接这些分项间的逻辑关系，
计算出进度安排。但此时的计划可能是行不通的，需要把相应的人工、机具、材料
等资源加载到分项活动上，再进行优化来确定进度计划。这样就可以进一步确定设
备、材料的到货时间，以及人工、机具和活动的具体安排，从而对基准的费用曲线
进行微观的调控，达到进度控制的最优化方案。第二，以资源的分配量作为进度检
测的基准，进行进度检测，到进度管理的进一步细化。这样，由进度检测表汇总到
分区计划，再由分区计划汇总到统筹计划，从而实现了分级计划体系的贯通，达到
控制项目进度的目的。同时，在计划跟踪过程中，赢得的费用曲线（BCWP）也相
继完成。通过与基准费用曲线对比、分析，即可对项目执行的效绩进行进度和费用
的综合评价。
分区的详细计划也有网络图和条形图两种形式，但因计划活动较多，通常不以
网络图出版，而常常以条形图的形式出版，在项目实施过程中各种进度、费用、资
源等的图形和表均采用项目管理软件出版，以协助进度计划的控制。设计、采购和
施工的进度计划可由本计划（项目文件）通过过滤或检索完成。
4.
工作计划（Work Schedule）
工作计划即设计、采购、施工及联动试车阶段的作业级计划，是计划控制体系
中的最低一级，即
项目组织机构中每个成员具体的工作计划。
由于项目分区的详细计划把项目工作范围内的专业工作包按单元/主项确定了时
间进度的安排，所以作业计划是对专业工作包进行进一步细化，即描述专业工作包
的每个分项（GAT）的时间安排，甚至对每个GAT 的工序，以及完成任务所需要
的人力、机具和材料都要具体地安排。由于作业计划所包含的内容众多，活动数据
应按主项-专业-工作包-GAT 的顺序进行组织，即要严格按照WBS 编码体系的分解
汇总顺序进行。
工程设计的作业计划应由专业负责人负责编制，项目计划工程师协助，为了使
设计活动的管理更清晰且
工作效率更高，还应编制设计条件控制索引和设计文件状
态报告并配合工时卡进行执行效绩的测量。
采购作业计划应由采购经理下属
采购管理组负责编制，项目计划工程师予以协
助。采购进度的管理和控制应编制设备材料状态报告、采购订单管理
台帐，很好地
应用PMCS 并配合工时卡进行执行效绩的测量。
施工作业计划由施工单位编制，计划工程师组织审核。施工作业计划的管理和
控制需要编制设计出图计划、材料计划、人力动员计划、机具使用计划及分部、分
项工程的施工状态报告来予以保证，施工执行效绩的测量通过PMCV 软件的应用
来实现。
作业计划可用条形图和电子表格两种形式出版，也可以有其他形式，如周计
划、双周计划等等。作业计划审批/下达的程序应进行统一规定，
项目的进度检测在作业级计划具体实施并汇总到高层次。