曾几何时，外销大王创汇之最成为多少企业顶礼膜拜的梦想。然而，今天，外销却成为像类似于思乐这样的外销型或外贸型企业心中的痛：做外销是找死，不做外销是等死。然而，综观这几年的国内市场，外销企业转型来做内销的，成功者有之，然而，更多的却是以失败或失利或继续挣扎的形式勉强存活着。外销做内销，对于思乐而言并非简单意义的开辟国内市场，实际上是企业的一次战略定位的转变、一次再造和升级、再一次创业的过程；是企业在全球产业链中地位的升级，从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变；是企业从无品牌到自创品牌的过程；是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变；是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变；企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变，说到底，是企业战略之道模式之法营销之术的综合转变和升级。战略之道因此，对外销企业内销前后的运营的分析比较以及成功与失败案例的分析与研究无疑对思乐而言是需要了解和具有借鉴意义的。OEM企业（外销企业）自有品牌企业（内销企业）目标客户面向大客户直接接触终端增长方式快速扩大规模逐步成长运营方式变动性的、他控自有、自控产品线不可延伸可延伸到相关产品市场投入不需广宣投入品牌投入需要庞大资金资源整合整合上游资源整合下游资源大多数外销企业进入内销时面临的问题归根结底是由于业务模式B2B+OEM向B2C+OBM转变而产生的高度不确定感以及随之而来的不适应。外销是企业整合产业链上游资源，主要以投资生产设备及重要客户关系（包括政府关系）为主要的价值产生途径，而现在需要转变为以投资品牌+渠道+销售组织的价值产生模式，这确实是天翻地覆的变化，定单化生产具有现金流入的高度可控性的特点（就是企业完全以现金结算，资金流转极快，没有库存、生产、流通的资金沉淀。）,企业经营的风险仅仅局限在产品质量和客户的信誉等寥寥几个方面，因此内部运营相对简单方便。而进入内销则是整合产业链下游的资源，不仅生产库存会出现明显增长，而且在销售团队带来现金流（回款）前还有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式以及财务管理方式必然与以前完全不同。外销企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)以及交货速度；而内销的营销游戏规则是：聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广（包括传播媒介组合与线下促销手法）组合、销售与市场管理以及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟；与同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则，企业面临运营管理能力的提高于转变。 模式之法清晰的战略是必要的，但更重要的是能够把战略进行落地化表现和实施的商业者模式，简单地理解，商业模式就是企业如何战略目标的方式和方法的总和。它包括模式设计前的全面调研以及模式本身的设计和动态调整优化。对行业、对对手、对自身、对渠道、对消费者等全面深入的了解和洞察，以准确判断和设计属于自己的商业模式，这是思乐内销成功与否的最重要的前提。思乐必须对市场进行深入的研究，以了解可以介入的环境、介入的难度等。市场研究主要包括对进入的产业进行深度的分析、研究，清晰了解行业发展的阶段、产业集中度、产业成功的关键因素等，市场的容量、竞争状况、发展趋势等；销售实现的过程、分销模式、分销渠道、现有价格体系、产业链分析、品牌模式与品牌影响力等；行业的竞争情况，对标研究，对企业品牌、技术、产品、成本、渠道、团队以及产业现有成功的商业模式、盈利模式等研究，尤其将对消费群的研究、并对消费者消费心理、购买行为、需求发展趋势、购买决策因素等分析与研究。基于对企业外部环境与内部环境的洞察，对企业的商业模式进行规划与设计并以此制定营销战略以及相关策略，这是内销成功的关键一步，正如差之毫厘谬之千里。开拓国内市场的商业模式需要包含产品、价格和服务组合（用什么产品满足哪些需求，不同产品承担的不同人物）、渠道模式（渠道的层级、管控方式、销售促进和推动方式）、盈利模式（如何达到企业和利益相关方的多赢而非企业独赢）、市场拓展模式（如何开辟市场和赢得客户）简单的说，就是企业必须将产品如何从厂家到经销商、如何从经销商到零售商、如何从零售商到消费者的这一系列环节中的各种关键要素盘点清楚，为可能出现的问题清晰地指出解决方法，为将来的所有环节的合作伙伴找到一起赚钱的手段。营销之术对于思乐的内销，不再是可以单一的依赖一个环节、一个创意就能实现的战略。思乐要想真正做好内销，需要更依赖企业的智慧、全面竞争能力以及体系化营销。1、品牌是红旗：做内销必须专注于品牌力的打造。品牌两个字对于企业而言意味着什么是不言而喻的。无论产品品牌还是企业品牌能够成为知名品牌、著名品牌、中国驰名商标等无不令企业魂牵梦绕，转型企业对于品牌建设一般也应有一个集中的策略。一般企业的品牌建设具备以下几种方式：着力建设自主品牌、借船出海租赁品牌、拥有品牌自主权但更多是依靠产品力实现销售。三种方式没有优劣之分，所谓运用之妙存乎一心，关键只在于企业的资源掌握和行业的现状。但是最关键的问题是：企业需要认识到，品牌仅仅是一种工具溢价的工具，因此企业一定要从企业资源和发展战略出发，以适度的方式和投入进行品牌创建。2、产品力是扛旗者：没有产品的品牌，是行尸走肉，产品力是内销的基石。 思乐转战内销，相当于一个新开发产品的上市过程。OEM企业虽然具有制造产品的能力，但众所周知，企业制造的只是产品而不是商品，只是制造了产品的硬件而缺乏产品的外延，产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格以及价格体系的设计与规划，这是转型的核心。 3、渠道模式是旗杆：渠道模式规划、创新与渠道的深度帮扶模式与意识是外销企业在销售中最为缺乏的环节，企业应在注重营销团队的建设的同时，重视经销商队伍的建设。中国市场营销的发展过程实际上也是渠道的演化过程。把渠道研究清楚了，营销很多问题也就迎刃而解了。很多企业将设立组织机构和岗位职能作为优先工作，这在中国营销实践中是行不通的。实际上应该先明确产品销售的实现过程、明确渠道模式、终端业态等再来设计与规划组织机构。对于思乐而言，我们的建议有两点：第一，思乐与经销商应重点明确界定彼此的角色以及关系。第二，渠道规划、结构确立之后是如何选拔经销商队伍。 4、组织跟着战略走：根据企业与市场的目标、渠道模式等反向构建企业的营销组织、流程，并打造属于企业自身的、符合企业文化和价值观的团队。 5、软传播最有效。对于思乐而言，广告、形象代言人、传媒、促销、地面推广等都是新鲜事物，企业经常因为好奇甚至兴奋而一头栽进去，从此掉进了美丽的梦中，精准的软传播才是最有效的关键环节。硬传播往往呈现出信息量多、密度大、同质化高、投入大、见效低、强制性和抗距性的特点，其内容、方式、视角、载体都比较单一，单位成效比已越来越低，已越来越遭遇消费者的抵抗和敌视。相对硬而言，软传播则倡导从消费者和受众的立场位置出发，以渗透式、互动式和分享式的视角入手，注重挖掘品牌的思想、观点、方法和情感，以非硬性非强制非知觉的方式潜入消费者和公众头脑，并进而长久占据消费者的心智和心位
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