当一个机构的运行做到较平稳的的状态，意味着员工积极性的减少。一团和气，往好了说成企业氛围和睦，往差了想则意味着怠政，对新就任领导，这是他们不愿意见到的。这时，聪慧的领导就会根据人事变动，将一部分想干事、敢干事、能干事、颇具青春活力、思维敏捷的新生力量放进中高层职位上去，根据这种“石斑鱼”，激话党员队伍一池春水，勾起“金枪鱼”们的存活观念和市场竞争取胜的心，于公于私对新领导都有益，新领导自然大费周章应用这些方法。
每一个新领导都是有自己的性格和工作态度特点。如何把这种特点传递给属下，并让她们学习培训融入？最好的方式就是把自己喜欢的人和与自身设计风格贴近得人应用到关键岗位，根据示范带动功效，撬起别人人丑多作怪，产生领导习惯性的团队氛围。有几个年龄大一点的股长50几岁了，都是在一个股室做了20很多年了，一方面在本承担行业工作中很多年，积累了一定的的资源，不愿被调节，另一方面，企业业务工作技术专业性很强，千辛万苦了解承担行业的工作了，再换到另一个行业还要重学，是很麻烦的事情。有很多人隔三差五找机会到公司办公室找我聊问详细情况，说：“厅长怎么想的，这个办公厅主任最清楚了，给大家表露透露消息！”
我讲：“详细情况我就不了解啊！”她们开玩笑的一样说：“你也就装吧，想不到换了一个新的厅长，你这办公厅主任的嘴更严了！”我哭笑着摆摆手，说句实话，我就是我也不知道厅长真实的念头。上一任厅长当政的情况下，我是办公厅主任。前两个月，上一任厅长因工作需要调至其他单位来到。新局长到我们单位后并没急切人事调整，一切或是上一任厅长走之前时的模样。一个单位的中层是承上起下的重要，新领导就任后首先调的便是中层尤其是办公厅主任、财务科长、人事部门科长，①树威，②有利于开展工作。这也是从古到今万古不变的规定。
一个领导一个构思，要正确对待这种情况。做为企业关键领导，对公司的管理权有一定的发言权。到新单位就职后，毫无疑问想要一番做为，想把自身对工作的念头，策划付之行为。而要出成绩就一定要有些人去干。公司的中高层领导是原本的关键领导提拔任用的，在走马换将的情况下，我们在工作中磨合期，思想统一层面，一定会和一个新的领导有一定的矛盾。这个时候，新一任的领导毫无疑问也不会马上就调节中层，会做一些调查，看一下什么能再次融入岗位，什么与自身面合心不和。随后会尽最大的努力争得实职的适用，对跟自己思想不一致，或是能力不够的中层干部开展大洗牌。一般情况下，会出现2个轮数的调节，第一个轮数会把绝大多数得人还了，第二个轮数会把第一轮次装上去可是不好得人再度进行一个调节。最终到达一个最佳配备，随后逐步推进自身的工作中理想。