人才任职资格体系有标准、评估、应用等要素。具体是：
任职资格标准：
包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）
任职资格评估：
评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
任职资格应用：
根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如：
1）管理岗位晋升：
a）标准：领导力、工作行为、贡献。
b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）
2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献
b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等
扩展资料：
任职资格的维度一般可以分成素质、知识、能力和经验四个大类。
素质维度一般指那些由个人自身特质决定的，比较根深蒂固，不太容易改变的东西。包括：性别、年龄、人格，智商，人生观，世界观，价值观等。
知识维度一般指的是那些通过学习、查阅资料等后天学习可以得到的信息。一般包含：专业、学历、社会培训、证书、认证、专利以及岗位需要的知识等。
能力维度一般是指在一定知识的基础上，能够完成某个目标或者任务的可能性，是一种知识的转化。知识和能力是不同的，光有知识没有能力就是纸上谈兵。
比如掌握游泳的知识和掌握游泳的能力完全是两个不同的概念。如果某人只掌握游泳的知识，也就是知道游泳的原理，但是却从来都没有实践过，这时候如果把他直接扔到水里，恐怕凶多吉少。
经验一般是指某人从事一项工作的时间长短。能力一般和经验有一定的相关性。但并非持续相关，一般来说，随着时间的增加，经验的增长，能力的提升会趋于平缓。
比如一般人开车三年左右基本就成手了，在这三年之内，开车能力的提升是比较明显的。再开3年，在能力上一般不会有比较大的提升。这时候提升的主要是经验。而经验的体现，主要是熟练程度和处理异常状况的能力。
素质维度，反映了人才“能不能”做；知识维度，反映了人才“知不知道”怎么做；能力维度，反应了人才“会不会”做；经验维度，反映了人才“做了多久”或者“熟练程度”。
参考资料：百度百科-任职资格体系
1. 客观条件：相对较为刚性的任职资格要求，例如学历、经验、证书等，往往基于事实或者信息记录即可认定，在实际应用当中往往注重少而精，且通常是作为岗位任职资格的基本要求。
2. 专业知识：面向不同的专业岗位，梳理岗位工作开展所需要掌握的知识点，通常可结合企业知识管理工作。较为完善的任职资格管理体系中，岗位所要求的专业知识点都对应专业笔试、面试等评价手段。
3. 行为指针：管理者或员工在有效开展岗位工作的过程中，除了掌握相应的专业知识外，还需要具备一定的能力，例如沟通能力、创新能力、问题处理能力等，这些能力在企业实际应用过程中需要被定义、被行为化。
4. 内驱力：内驱力要素在近几年的任职资格管理体系发展过程中逐步受到重视，常规表现为员工满意度、敬业度等态度类指标，其直接影响员工所具备的知识、能力的变现程度。
在实际应用过程中，伯特咨询发现企业在不同管理场景下，对于任职资格体系的应用要求也存在差异。首先，在内部选聘和外部招聘的不同场景下，岗位任职资格要求中所用到的项目、使用的方式就存在差异。其次，在管理岗位和专业岗位的任职资格设定上，上述要素的组成也需要进行差异化设计。再者，岗位级别不同，对于任职资格构建和使用的要求也有所不同。举例来说，低级别岗位的任职资格要求，通常建议侧重于客观条件和专业知识，一方面要求简单明了，另一方面主要鼓励员工加强专业学习，增强专业领域的工作能力。而对于高级别岗位的任职资格要求，通常更关注行为指针和内驱力。一方面，员工在具备相当程度的专业水平基础上，能否将自身专业水平有效转化为组织绩效，很大程度上会受到相关工作能力强弱的影响。另一方面，在部分企业中存在知识、能力水平很高的人才，但是实际工作绩效却相对一般，这就是内驱力出现了问题，需要企业及时关注、找到并解决问题。本回答被网友采纳