人力资源的奖金方案设计与绩效考核挂钩，建议采用以下2种方式：
1、设定公司的绩效奖金包，绩效奖金基数等于公司所有员工绩效奖金之和，绩效奖金包与公司的销售任务完成率挂钩；
公司绩效奖金包=公司绩效奖金基数*销售任务完成率
员工的月度绩效奖金=公司的月度绩效奖金包*员工的月度绩效工资标准*员工月度考核结果*月度出勤时数/∑全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）
这种方式适于小规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务。
2、分部门设定奖金包，部门绩效奖金包基数等于部门所有员工绩效奖金之和，部门绩效奖金包与公司的销售任务完成率、部门负责人的月度考核结果挂钩；
销售部门绩效奖金包=销售部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*70%+部门负责人考核结果*30%）
生产部门绩效奖金包=生产部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*60%+部门负责人考核结果*40%）
职能部门绩效奖金包=部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*40%+部门负责人考核结果*60%）
员工的月度绩效奖金=部门的月度绩效奖金包*员工的月度绩效工资标准*员工月度考核结果*月度出勤时数/∑部门全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）
这种方式适于较大规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务，综合可考虑各部门对于销售贡献影响的贡献度。
绩效考核一般与月奖、季奖、年奖挂钩。分为差69分以下；合格70~79分；好80~89分；优90~100分。分别给以奖励
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估专案 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供资讯） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
我的《绩效考核》笔记 给你了
我整理打出来，费时呀！加分呀！
第一节 绩效考核基本分析
一、绩效考核范畴
绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。
绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。
二、绩效考核内容
英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核专案的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。
在绩效考核中，要建立考核专案指标体系，确定各专案的分值分配，并规定各专案的打分标准。
三、绩效考核的原则
（一）公平公正原则
（二）客观准确原则
（三）敏感性原则
（四）一致性原则
（五）立体性原则
（六）可行性原则
（七）公开性原则
（八）及时反馈原则
（九）多样化原则
（十）动态性原则
第二节 绩效管理流程
一、制订考核计划
1．明确考核的目的和物件。
2．选择考核内容和方法。
3．确定考核时间
二、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
三、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
四、收集资料资讯
收集资料资讯要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
生产企业收集资讯的方法。
五、做出分析评价
（一）确定单项的等级和分值
（二）对同一专案各考核来源的结果综合
（三）对不同专案考核结果的综合
六、考核结果反馈
（一）考核结果反馈的意义
（二）考核结果反馈面谈
1．建立和谐的面谈关系的几个方面
2．提供资讯和接受资讯，进行反馈的技巧、
七、考核结果运用
考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
第三节 常用的考核方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义
简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核物件按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作
首先，拟定考核的专案。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核专案的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核专案。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点
目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准
目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤
1.确定工作职责范围
2.确定具体的目标值
3.审阅确定目标
4.实施目标
5.小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法
首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点
第四节 绩效管理操作
一、控制考核误差
绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。
（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。
（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。
二、考核申诉的处理
（一）考核申诉产生的原因
（二）处理考核申诉的要点
包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。
三、完善绩效考核的措施
（一）采用客观性考核标准
（二）合理选择考核方法
（三）由了解情况者进行考核
（四）培训考核工作人员
（五）以事实材料为依据
（六）公开考核过程和考核结果
（七）进行考核面谈
（八）设定考核申诉程式
1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；
2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；
3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；
5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；
6、把绩效考核与未来发展相联络。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查询工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
你可以从以下五个方面可以作为思考的出发点：第一，绩效考核系统是否整体提高了组织的业绩表现？第二，绩效考核系统是否提高了绩优员工的积极性？第三，绩效考核系统是否促进组织资源最优化配置？第四，绩效考核软体是否促进了组织执行的效率？第五，绩效考核是否促进了组织形成先进的文化？在检查绩效考核时，管理者可以反问自己以上五个问题，这样就会发现该企业绩效考核的标准是否设定得合理了。其实一开始我也不了解，走过很多弯路，这些知识都是在朗识官网看到的，刚好他们也是绩效考核软体和系统这一类的，所以你也可以上去学习一下，一起努力吧，求采纳哟。
1、要明确你的老板最终要什么？
2、薪资和绩效都是要从本身工作和大环境来考虑
3、越简单的越见成效！
4、这两方面必须基于企业完整的规章制度才能更好的实施！
PPP专案的绩效评价可分为两阶段进行。一是建设完成后进行专案的前中期绩效评价，主要针对专案前期立项、设计、招标及施工阶段指标的评价。通过此阶段绩效评价，可在运营阶段作出控制运营成本、改革管理方法、调整装置维护期等措施，有效提升专案运营阶段的品质。此阶段一般采用综合评价法;二是运营期后的移交阶段进行绩效评价。一方面可考核专案公司在专案运营期的管理及运营质量，另一方面保障 *** 回收专案时的遗留风险降到最低，减少 *** 移交后的运营负担。此阶段一般采用专案评价法，就专案的成本收益进行评价。
因此，在对PPP专案进行绩效评价时，一方面不能通过综合单一结果的进行评价，而是要通过“4E”原则反映专案真实结果的进行评价;另一方面是通过专案逻辑流程进行实质性的系统评价，从专案投入、专案过程、专案结果、专案影响这一投入产出的逻辑体系去系统性的考核专案，进行专案绩效评价的改进和提高，提高专案的执行效率。