人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2021-03-04
人力资源规划-HR工作的航标兼导航仪
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
第2个回答 推荐于2016-02-15
人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。
（
1
）人力资源规划的步骤
①调查、
收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
产品结构、
消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外
部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规
划的任何政策和措施均不得与之相抵触。
例如，
《劳动法》
规定：
禁止用人单位招用未满
16
周岁的未成年人。
企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。
②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测
工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法
对企业未来人力资源供求进行预测。
它是一项技术性较强的工作，
其准确程度直接决定了规划的效果和成败，
是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求
得到满足。
（
2
）规划流程
人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来
人力资源需要的行动方案。
①当前评价。
管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高
度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告
的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力
和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技
能。
当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具
有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公司（
Boise
Cascade
）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、
技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？
这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务
规范
②未来评价。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这
一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的
技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公
司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可
能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以
组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。
③制定面向未来的行动方案。
在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构
两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，
就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未
来的人力资源需要和可能。
也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：
第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规
模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成
外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发
现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用
及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源
开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，
是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，
它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，
以确保企业整体目标的实现。
狭义的企业人力资源规划包括两个层次：
①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利
计划、劳动关系计划、退休计划，等等。
这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。
如表
1
所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。本回答被提问者和网友采纳
（
1
）人力资源规划的步骤
①调查、
收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
产品结构、
消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外
部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规
划的任何政策和措施均不得与之相抵触。
例如，
《劳动法》
规定：
禁止用人单位招用未满
16
周岁的未成年人。
企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。
②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测
工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法
对企业未来人力资源供求进行预测。
它是一项技术性较强的工作，
其准确程度直接决定了规划的效果和成败，
是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求
得到满足。
（
2
）规划流程
人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来
人力资源需要的行动方案。
①当前评价。
管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高
度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。这份报告
的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力
和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技
能。
当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具
有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公司（
Boise
Cascade
）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、
技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？
这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务
规范
②未来评价。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这
一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的
技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如，税务咨询公
司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的惟一限制因素可
能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况之下是以
组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。
③制定面向未来的行动方案。
在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构
两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，
就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未
来的人力资源需要和可能。
也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：
第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规
模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成
外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发
现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用
及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源
开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，
是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，
它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，
以确保企业整体目标的实现。
狭义的企业人力资源规划包括两个层次：
①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利
计划、劳动关系计划、退休计划，等等。
这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。
如表
1
所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。本回答被提问者和网友采纳
第3个回答 2014-11-01
下面的表只是列举了基本的几项，需要规划的内容着实太多，还有很多细节的地方，818hr人力资源网上还有很多资料，你可以自己去下载，我也是在那上面下载下来的。
