第1个回答 2020-10-19
【1】只考下不考上——很多公司的绩效考核是不考核总经理与董事长的，甚至连副总都不进行考核，只考核中层以下的人员，这样就失去了考核最基本的目的，绩效考核本来是把公司的目标逐级进行分解，让目标清晰，让责任明确，如果没有高层的支持与推动，我敢肯定的说，这个绩效一定是走形式的，不会对业务的推动起到什么积极的作用
绩效管理的六大弊病
【2】评估变了味——绩效评估“后果很严重”，为什么很严重呢，这里面掺杂了太多人为的因素，设置了太多例外，变成了各利益主体的平衡会，甚至所有的矛头都指向业务部门，你看看那些制造业的考核，完不成指标的除了业务部门的生产系统与营销系统之外别无其它部门，各职能部门永远都是漂漂亮亮的业绩，漂漂亮亮的绩效结果，而所有的麻烦几乎全部集中到业务单元，这就变了味，或者你的指标设置极不合理，或者这根本不叫考核，叫与业务过不去，叫欺负业务部门；
绩效管理的六大弊病
【3】结果重于过程——考核的科学性和准确性较差，对行政和研发的考核大多不尽如人意，大家关注的只是最终得多少分，为了多捞几分，不惜使用各种手段，把结果看的太重，而不是通过真实的绩效，把重点放在过程的改善上，这就使绩效管理走入了极大的误区，把大家引导到以分数为核心的结果上，这样就会出现两个极端，分数好的，永远好，比如行政部门，分数不好的，永远不好，比如生产车间，分数好的，喜上眉稍，分数差的，破罐子破摔；
绩效管理的六大弊病
【4】秋后算账而指点迷津——大量的调研数据显示，推行绩效考核的单位，对员工进行绩效反馈的企业只有47.3%，而在发达国家则超过96%，这就是中国式绩效考核，很多单位根本无心搞绩效考核，只是充个门面，当个样子，体现一下单位管理上“有水平”罢了，最后把绩效考核变成了给员工秋后算账的工具，甚至为达到一些“政治目的”，比如安插自己的人，提拔亲信等等，而绩效改善，为员工指点迷津成了一句空谈。
绩效管理的六大弊病
【5】与战略脱节——考核以短期目标为主、过于频繁、标准过高；员工的不公平感增加，导致组织公民行为减少，与公司整体战略脱节，纯粹为了考核而设定一些脱离实际的指标。
【6】以偏概全、方法简单粗暴——就是以绩效论英雄，绩效决定着你的升迁，决定着你的前途，方法非对即错，简单粗暴，甚至很目标是上级领导制订的，连与员工商量都没有，直接就这样执行了，对于员工能力的提升，业务的改善，全部都凭想当然总结杜撰出来的，与实际根本不沾边。
第2个回答 2020-10-19
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：

在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
第3个回答 2020-10-26
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要。一句话，没有最好，只有最合适。
1
平衡计分卡（BSC）
1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（TheBalanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
优点
克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性；
强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；
强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升。
缺点
对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
2
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。
一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
优点
目标明确集中，有利于实现考核目标；
倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值；
策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。
不足
更多倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难；
过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
3
杜邦分析法（ROI）
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（Return On Investment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。
杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
优点
有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系；
给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
缺点
只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力；
对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
4
作业成本分析法（ABC）
20世纪70年代，乔治.斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法（Activity-Based Costing，简称ABC）从此开始在理论界受到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。
优点
加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本；
强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。
缺点
成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
第4个回答 2020-10-19
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要。一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这十种绩效工具。
1
平衡计分卡（BSC）
1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（TheBalanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
优点
克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性；
强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；
强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升。
缺点
对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
2
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。
一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
优点
目标明确集中，有利于实现考核目标；
倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值；
策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。
不足
更多倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难；
过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
3
杜邦分析法（ROI）
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（Return On Investment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。
杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
优点
有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系；
给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
缺点
只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力；
对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
4
作业成本分析法（ABC）
20世纪70年代，乔治.斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法（Activity-Based Costing，简称ABC）从此开始在理论界受到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。
优点
加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本；
强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。
缺点
成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
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