地质工作体制和机制的变化，集中表现了要把一部分事业性质的地勘单位，逐步转化为企业。这个企业包括继续从事地质工作的地勘企业，也包括形成探采结合的矿业企业和其他多种经营的企业。其中原地矿部石油海洋地质局整体转为石油企业，就是这次体制、机制改革最成功的实例，即中国新星石油公司的诞生，其具体的改革过程如下。
一、根据改革所确定的企业构架，实行企业财务制度
事业单位与企业单位的区别在于:是事业单位，一定有一个主办单位，由这个主办单位向它下达任务，并提供相应的经费，通过完成任务，核销其经费;凡是企业单位，一定有一个或若干个出资者，由出资者授权经营，确保资本的保值和增值。可见，二者的根本区别在于核算制度，事业单位实行报销制度，企业单位实行资本金制度。因此，一个单位由事业向企业转化，首先应当改变核算制度。而新星石油公司正是这样做的。
新星石油公司的企业构架是:将原地矿部石油地质海洋地质局本部，改成中国新星石油有限责任公司;将局所属的地区局，分别改成分公司和子公司，其中西北局、东北局改成分公司，中南局、西南局、华北局、华东局、上海局、广州局等，改成子公司。
根据企业构架，财政部于1996年以财基字［1996］3号文，批复执行企业财务制度。主要内容是:
(1)从1996年1月1日起，执行工业企业财务会计制度，其中对该公司承担的国家地质勘查、油气勘探项目，应加强财务管理，补充设置有关会计科目，进行核算和反映。
(2)该公司由地矿部授权，建立国家资本金，并按规定核实资本金，保证国有资产的保值增值。从1996年1月1日起，由国家地质勘探费、国家基本建设拨款及使用油气开发基金形成资产部分的，首先增加资本公积，待一定期限再增国家资本金。
(3)鉴于该公司由事业单位转为企业，油气勘探工作资金来源有一定困难，同意该公司在过渡期间内，暂按油气销售收入的12%，提取储量有偿使用费，计入生产成本。
(4)同意提取油田维护费，具体执行由该公司编制各油田提取计划，报经财政部批准后，下达到所属企业执行，在生产成本中据实列支。
(5)国家地质勘探费形成的地质成果对外有偿转让所得收入，增加油气勘探开发基金。
建立油气勘探开发基金的目的是为了加快油气勘探开发步伐，扩大油气地质成果，逐步形成“以油养油，以气养气”的良性循环。基金的来源有①按油气销售收入12%提取的储量有偿使用费，②以地质成果资料有偿转让净收入转入，③从税后利润转入，④经批准返还的税费转入等。基金的用途是①用于弥补地质勘探费用的不足;②用于油气勘探项目的投入，扩大油气地质成果;③用于油气田试釆的技术措施、科学研究等。
上述规定的第3、第4、第5条，作为过渡办法已经终止，财政部已经按照国际惯例修订了石油行业的财会政策，新星石油公司从2001年开始执行。
根据当时财政部的批复，原地矿部石油局制定了“执行企业财务制度实施办法”，其中有关内容的规定是:
(1)建立资本金制度。总公司(有限责任公司)接受地矿部授权，对其全部国有资产享有法人财产权，建立国家资本金，并自主经营全部财产。
(2)总公司将国有资产以法人名义投入地区子公司及直属子公司，由各子公司建立法人资本金;具有独立法人资格的专业工程公司或多种经营企业，接受地区子公司的法人财产投入，建立法人资本金。
(3)由国家地质勘探费拨款投入，国家其他专项拨款投入、基本建设基金拨款投入，及油气勘探开发基金形成的固定资产(含油气井资产)增加资本公积。
(4)各级公司取得的国家地质勘探费拨款、科研三项费用拨款等，以及提取或拨入的油气勘探开发基金，在未核销或未形成资产前，视同长期负债。
(5)国拨地勘费对上按国家规定办理，对下近期实行部分资本化，逐步达到实行全部资本化管理。建立勘探风险补偿制度，逐步形成勘探经费良性循环的机制。
(6)勘探经费按项目经费、经常性经费和转产经费三大类，实行项目管理或预算管理。
二、根据公司所确定的“增储上产、加快发展”战略，抓好资金筹集
由事业单位转为企业，起步阶段关键是抓发展，此间的发展是持续生存的条件，没有发展就很难继续生存下去。因为作为事业单位的终结，最主要的标志是主办单位的撤出，代之是资本的出资者。而主办单位和出资者的最大区别是:主办单位提供的是经费，承受者完成既定任务之后，即可核销，如此往复，不存在生存危机;而出资者提供的是资本，授权经营之后要承担保值增值的责任，如果不能保值，就会出现生存危机。地勘单位由事业向企业转化，虽然由主办单位换成了出资者，但是主办单位留给地勘单位可用于生产经营的资本，却很难保证它继续生存和发展的需要。在这种情况下，由事业转化为企业，必须有一个过渡期，通过过渡期，一方面国家通过各种优惠政策，促使国有资本逐步增加;另一方面企业通过对资本的经营，经济实力不断增强。只有这样，才能顺利完成过渡。
新星石油公司经过五年的努力，基本完成了由事业向企业的过渡。这期间，人均净资产由6万元，增加到14万元。即使这样，它与石油总公司相比还差很远。
新星石油公司起步阶段确定的“增储上产、加快发展”的战略，正是体现了以发展求生存的思想。首先它明确了主业，即从事油气勘探和开发是公司主导产品，而勘探又是开发的前提，开发是勘探的目的。在油气产品需求比较旺盛的条件下，勘探提供可供开发的油气储量，就成为新星石油公司求发展的最主要的制约因素。而勘探需要大量资金，如何筹措这些资金，便是新星石油公司管理工作的头号任务。
从1996年到2000年，新星石油公司实现的投资规模如表2－3所示。
表2－3 新星石油公司投资规模(1996～2000)单位:万元
如此大规模的投资，其资金是如何筹措的呢?主要做法是:
(1)在内部改革投资机制。在勘探投资方面，改革了勘探费单纯依靠国家拨款的作法，实行公司总部与地区局拼盘投入，即根据勘探项目的性质不同，实行不同的拼盘比例:
1)国家专项，由国家专项拨款统一安排专款专用。
2)区域评价项目，投资由总公司统一安排，风险由总公司承担，成果归总公司所有。
3)区带工业勘探项目，经费全部按贷款方式运作，资金由总公司承担80%、地区公司承担20%，风险和成果按出资比例分配。
4)滚动勘探开发项目，资金全部自筹，风险自行承担。
拼盘办法的执行，发挥了上、下两个积极性，增加了勘探资金来源，加大了投资力度。该公司1996年的地勘投资为5.4亿元，而2000年为13.5亿元，增加了1.3倍，有力地保证了“增储上产”的需要。
在基建投资方面，停止内部无偿拨款，对非生产性设备由总公司所属单位自行解决;对生产性设备，经同意后，总公司与所属单位五五分摊;对大型设备，由总公司统一购入，对下租赁。实行这套办法以后，改变了基层单位盲目购置设备的情况，加快了设备更新速度，提高了设备的利用率。
(2)实行多种方法筹资，鼓励负债经营。勘探投资除了用国拨地勘费和专项拨款外，还实行了储量使用费、油田维护费，用于勘探投入，甚至还动用了油田资产折旧。即使这样，仍然不能满足发展的需要，不得不鼓励负债经营。但负债经营的原则必须坚持两条:第一，必须有比较好的远景，不能用于风险比较大的项目;第二，必须控制负债率。全公司的银行借款，从1996年的6.8亿元，增长到2000年的36亿元，但资产负债率仅从1996年的40%，增长到2000年的46.5%，完全在可控制的范围内。
(3)筹集资金重点在自我积累。为了增加所属企业的自我积累能力，公司在对下考核业绩时，没有将利润作为主要指标，而是将企业内部积累作为考核重点。所谓内部积累，就是把公司的油气成本划分三大块，一是操作成本，包括直接材料费、人工费、井下作业及测试费、其他直接费，这些是必须当期支付的，不可能形成内部积累;二是摊提成本，包括油井及油建折旧、油田维护费、递延资产摊销，勘探投入摊提，其他摊提等，这些资金一经形成，企业在再生产中是完全可以支配的，是企业真正的实力;三是期间费用，包括管理费用、财务费用、销售费用和税金，这些也是当期必须支付的。此外，在成本之外，还有利润，它也是可以用于再生产的资金。上述的摊提成本加利润，就是内部积累。新星石油公司的内部积累，从1996年的8.7亿元，增长到2000年的21.7亿元，五年实现内部积累69.7亿元，占五年投资总额的55.3%，可见，资金来源主要在内部。
三、根据所确定的生产经营目标的需要，加强全面预算管理
全面预算管理包括两大部分，一是财务预算，二是资金预算。每项预算都由一系列表格和文字说明所组成。
(一)关于财务预算
主要包括4项内容，即资产、负债和权益指标预测;收入、成本费用、利润和利税指标预测;主要产品产量、收入和成本指标预测;其他主要财务指标预测。
(1)资产、负债和权益指标预测，包括:①计划年度:资产总量要达到的水平，它比上年实际净增减量，其中具体列出增减的项目，如银行借款、国家基建拨款、勘查投入转为资产、其他增减因素等;②负债总量达到的水平，它比上年实际的增减量、增减比例，其中具体列出增减项目，如银行借款(长期和短期)、各种应付款的增减因素等;③净资产达到的水平，它比上年实际的增减量、增减比例，并具体列出增减的因素;④最后计算出资产负债率，确定是否可以接受。
(2)收入、成本费用、利润和利税指标预测，包括:①计划年度生产经营总收入达到的水平，并具体列出主要收入项目;②总生产经营成本费用支出控制的水平，并具体列出生产经营成本、销售费用、销售税金、管理费用、财务费用、营业外收支净额等预测;③利润总额达到的水平，其中列出主要产品和劳务利润，其他产业利润;④所得税预计;⑤净利润预计;⑥利润总额预计。
(3)主要产品产量、收入和成本指标预测，包括计划年度预计达到的油气总产量、商品率，以及主要承担的单位;油气成本的控制水平，其中操作成本、摊提成本和期间费用的控制水平以及承担单位的落实。
(4)其他主要财务指标的预测，包括计划年度生产增加值的预安排，经营现金净流量的预安排，保值增值率的预安排，资本收益率的预安排，总资产报酬率的预安排，全员劳动生产率和人均工资的预安排等。
上述预算指标都要细化，并落实到所属单位和总部有关职能部门。
(二)关于资金预算
主要分两大类，即资金来源与支出。
(1)资金的来源预测，包括:①国家拨款。新星石油公司在由事业向企业过渡期间，仍然保有国家预算拨款，这是相对稳定的收入。但是逐年减少，其中地勘费每年减少1亿元，最终停留在基数1.8亿元的基础上，不再减少，用于老职工的养老金。其他还有科技三项费用，资源补偿费和基本建设拨款。②油气收入的再投入，主要是指油气成本中的摊提费用，如储量使用费、油田维护费、勘探投入摊销，递延资产摊销、油田资产折旧、其他资金等，都要逐项做出预安排。③除油田资产之外的其他各种资产折旧，也是再投入资金的重要来源，要逐个单位做出预安排。此外，还有动用以前年度结存货币资金，职工住房周转金等，也作为资金来源，进行预安排。
(2)资金支出预测，即各项投资的预安排，如:①勘探投资，这是大头;②开发投资，这也是大头;③科研投资;④土建投资;⑤设备更新购置投资;⑥技术改造投资;⑦多种经营投资;⑧前期费用;⑨机动费用;⑩经常性经费;瑏瑡结转项目投资等。
(3)上述资金的来源与支出，经过平衡以后一般都是有缺口的，而解决缺口的主要途径是银行借款。但对贷款总规模总公司是严格控制的，即控制资产负债率。在使用银行贷款时，对地质勘查投入“尽量不给”。勘查投入主要用油再投入和国家拨款安排，这样做比较稳妥。
四、在新的石油行业财会政策下，降低油气综合成本是求生存、求发展的关键
(1)财政部已经按照国际惯例修订了我国石油行业的财会政策。新的财务政策主要是对油气成本核算办法进行了改革，取消了在成本中提取储量使用费和油田维护费的做法，采用国际通行的“成果法”核算油气成本，即将勘探投入中钻井成功的有效部分资本化，形成固定资产，通过每年计提折耗的方式分摊计入成本。钻井的无效投入部分、物探工作支出、科研费用及其他勘探费用作为期间费用全部进入当期损益。这种作法，勘探投入的效果好坏，对当期油气生产的效益影响巨大。也就是说，勘探投资规模不再取决于能否筹集到多少资金，而是取决于油气勘探生产综合成本的承受能力、取决于当前目标利润指标和中长期目标利润。
根据这一变化，他们首先对计划年度油气产量、商品率和油气市场价格进行预测，计算油气销售收入。其次，确定年度计划利润目标，再根据目标利润，计算、确定油气总成本和单位成本目标。然后，将总成本和单位成本目标进行分解:①确定需要支付的现金成本，包括操作成本、期间费用中的管理费用、财务费用和销售费用等;②确定摊提成本，包括油气井资产折旧和递延资产摊销;③根据总成本和扣除上述现金成本和摊提成本后，剩下的是可计入损益的勘探费用的最高限额。再次，根据成功的勘探井支出转油气井资产和计入损益的勘探费用支出，确定总的勘探投资规模。
(2)新的制度，突出了对成本的控制。与油气产品相关的成本有五个指标:①油气综合成本，即开采每吨原油发生的支出，包括操作成本、摊提成本、期间费用;②现金成本，即综合单位成本中需要支付现金的成本，包括现金操作成本、管理费用、财务费用和销售费用等;③储量成本，即探明每吨油气储量发生的勘探支出;④产能建设成本，即建成每百万吨产能发生的油气开发支出;⑤勘探开发成本，即发现每吨原油或每方天然气经济可采储量发生的勘探支出和开发支出。这五个成本是相互牵制、互为关联的。油气单位综合生产成本是其他各个成本控制指标的落脚点，随着其他成本指标的上升而增加、降低而减少，在产量和市场油价确定的情况下可以直接反映油气利润水平。现金成本是油气单位综合生产成本的组成部分，反映各油气生产单位经营性的现金流出量，只有降低现金成本支出才能增加单位的现金净流入量，增加单位自我发展的能力。储量成本和产能建设成本直接反映油气生产单位的勘探、开发投资效益，通过油气井资产折旧、递延资产摊销和勘探费用支出来影响油气单位综合成本。勘探开发成本是储量成本和产能建设成本的结合体，它要求油气的勘探规模和开发规模有规律、成比例、协调地开展，综合体现当前利益和长远利益的平衡关系。所有这些关系要求各单位必须讲成本、讲投资效益，充分考虑勘探、开发投资规模对油气成本的影响，加强对现金成本的控制，通过降低各个环节的成本来降低油气单位综合生产成本，提高经济效益。
(3)采取切实有效措施，降低成本提高效益。他们的做法是:①加强研究、精心部署。勘探是提高整体效益的关键，新的形势要求他们在勘探决策中必须精心部署，加强综合研究。部署和决策的失误是最大的浪费，在油田勘探开发中必须把好部署决策关。②依靠科技进步，提高勘探开发井的命中率，提高勘探投资效益。紧跟世界石油工业科技发展水平，积极采用适合公司情况的新理论、新技术、新设备、新工艺、新材料，是他们生存和发展的基础，也是降低综合成本的必要条件。强调要兼顾好眼前和长远，全局和局部利益，处理好成本控制和科技进步的关系，树立依靠科技降低成本的管理观念。③切实加强工程施工管理，提高施工质量。他们强调要重视工程施工的管理，千方百计减少工程事故，提高施工质量，提高工作效率。对开发项目必须优化设计方案，严格技术把关，强化施工监理，降低开发成本。④加强日常管理，采取措施，切实降低生产操作成本和期间费用，通过提高工作效率，降低人工成本，降低各种原材料消耗，降低管理费用，降低财务成本，节约一滴油，节约一滴水。
五、从新星石油公司事业转企业中得到的启示
新星石油公司是从事石油天然气勘查和开发的，它的产品(只要成本低于价格)是销路畅通的，从这一点说新星的经验具有局限性。但是作为原来的事业单位，整体向企业转化，它的许多做法又具有普遍意义。
(1)在保持原来事业单位待遇不变的前提下(注意，不是性质不变)，下决心由事业单位转为企业，并且从财会制度转起，义无反顾。在他们转制期间，国家财政原来拨给他们的地勘费、基本建设投资，科技三项费用、科学事业费、工交事业费、资源补偿费、资源保护费等，照给不误。他们深知，如果作为事业单位的既定条件已经限制后(如基数不变)，再按事业的路子走，是没有作为的。
(2)以企业为动力，立足于发展，用发展求生存，不是用“保持事业性质不变”求生存。他们懂得，作为石油天然气的企业，事业单位留给他们的老底，即人均6万元资产是不够的，只有通过向国家要政策(国家财政各种拨款不变)，并且通过企业机制运作，用好用足这些政策，求得发展，才能取得生存条件。果然，经过5年的努力，他们的人均资产已经由6万元增加到14万元，基本完成了由事业向企业的过渡。
(3)抓发展，必须具体落实在产业上，即首先要制定企业发展战略，明确主导产品和关键环节。新星公司的主导产品就是石油天然气，关键环节就是地质勘查，因此他们提出“增储上产，加速发展”的战略。所谓增储上产，就是只有增加储量，才能把产量搞上去，而增加储量，就是加强地质勘查，而地质勘查，不仅风险大，周期也长，这就必须以总公司为单元，统一部署和指挥油气勘查和开发，并把两个油气远景比较好的地质局，直接掌握在总部手中，组建成分公司，从体制上保证发展战略的实现。
(4)抓主业发展，必须有资金保证，因为这里所说的发展，是把经济规模做大，而为此，必须有大量资金投放。新星公司5年筹措资金126亿元，平均每年25亿元，其中除四分之一是银行贷款外，主要靠内部动员:他们的基本做法是在机制上调动公司总部和子公司、分公司两个积极性;在核算上强调增加摊提费用，而不是单纯鼓励增加利润，5年实现摊提费用50.1亿元，实现利润19.7亿元，二者之和为69.8亿元，占总投资的63%。
(5)大量的内部资金积累，是靠严格的管理实现的。新星公司的主要管理措施是，全面的预算管理，用财务预算保证资金预算。通过财务预算，把计划期的总资产、总负债以及资产负债率确定下来;把主要产品产量、总收入，成本费用和利税要达到的指标确定下来，并且落到实处，来保证内部积累的顺利完成。同时又用严格的资金支出预算，保证重点项目的投入，保证投资效益。最后他们用生产增加值、经营现金净流量、资产保值增值率、资本收益率、总资产报酬率、全员劳动生产率、人均工资水平等指标，来保证企业的综合效益。
(6)真正的油气企业、勘查投入是靠矿产品成本补偿，并与矿产品开发构成良性循环(其他矿产也一样)，新星公司从2001年起，实行新的石油行业财会政策，已是体现探采良性循环的要求，要做到这一点，必须严格控制油气综合成本。而这个综合成本，是倒算出来的，即首先预测销售收入、销售利润，然后再算出综合成本，对算出的综合成本能不能实现，就成为企业生存和发展的关键，能实现，就可以在油气市场上占有份额;不能实现，就可能被挤出油气市场。因此，成本和费用管理，是企业的生存线、生命线。
以上六条经验，对所有企业化经营的地勘单位来说，都是有参考价值的，关键在于怎么去落实。