一、创新管理对企业发展的重要意义和作用
创新概念是由美籍奥地利经济学家熊皮特最早提出的。他认为经济增长最重要的动力和最根本的源泉就在于企业的创新活动。他说创新具体表现在：引入新的产品或提供产品的新质量；采用新的生产方法，包括新技术、新工艺；开辟新的市场；获得原材料、半成品的新的供应来源；实施新的组织形式等。熊皮特理论影响了一大批经济管理工作者和技术工程专家。近年来，我国学者也对创新理论进行了大量研究，特别是强调创新的商业化过程，认为创新不仅是想出新东西，而且是要做出新东西，这就区别了企业创新与一般发明的不同。在地勘单位的体制转换和战略性结构调整中，也不乏创新的实例和创新的业绩，但是真正把创新作为一项重要的管理内容来抓还是不多见的。实际上创新管理是企业长盛不衰的要诀，是活力的源泉。
从发展过程看，企业也有建立、发展、消亡的生命周期。不同的企业的生命周期差别很大，有的昙花一现，有的经久不衰。企业的生命周期，与其核心技术的周期密切相关，任何技术或产品都会过时，它同人的生命一样，在市场上有一个发生、发展和最终被淘汰的过程。一旦企业赖以生存的核心技术或主导产品落后了，企业就要陷入发展的低谷。只有通过创新，用新的技术替代过时的核心技术，企业才能闯过经营低谷期，获得再生。也只有持续不断的创新，才能使企业永葆青春。因为企业总是处在竞争环境中，正如逆水行舟，不进则退。但是也应当看到，创新也是一种风险性很大的事业，无论在技术上、市场上，还是在经营上，都有很大的不确定性。社会上因创新失败导致企业破产者也大有人在。因此，必须尽量减少风险，提高创新的成功率和效率。而要做到这一点，只有通过有效的创新管理来实现。大量的创新实践表明，只要把握好时机和企业内部的竞争因素，就可以一步步将创新引向成功。创新管理的任务就是要大力促进这种成功。因此，也可以说创新管理是一种决策，其中技术创新的创造性和不确定性，更决定了其管理本质上是一种非程序化的决策。这就要求企业决策者要有较高的判断能力和决策水平。这种能力不是天生的，也不是传统管理之下能培养出来的，它是在创新实践中通过学习培养出来的。从一定意义上说，创新管理是一个试验——改错——完善的过程。管理者要善于及时调整不适当的决策，避免重大失误。
创新管理涉及企业生产经营的方方面面，这里结合地勘单位的当前现状，重点强调企业制度创新、生产技术和产品创新，以及经营管理理念的创新。
二、企业制度创新
党的《十五大报告》指出：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。要按照产权清晰、职责明确、政企分开、管理科学的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。”党中央的这个决断，同样适合于地勘单位。地勘单位当前在体制上存在的实际问题，突出地说明了非进行现代企业制度改革不行。虽然对地勘单位的体制改革已经进行了十几年，并且取得了相当进展，但是同党中央的上述要求还相差甚远，也很不适应地勘单位面临的市场形势。其中最为突出的表现在三个方面：一是近几年来地勘单位在面向市场、开展生产经营中，为什么没有一个单位的资本得到有效积累和很快扩张，形成规模经营？二是近几年来地勘单位在战略性结构调整中，都分别投放了大量资金，兴办不少经营项目，为什么成功率很低？有的省局其成功率尚不足10%；三是既然地勘主业在市场经济逐步推进的情况下，早已发现大幅度萎缩，为什么没有一个地勘单位成建制地走出去，或宣布破产、关停？关键就是原有的地勘体制，以及随后进行的企业化改革，根本无法解决上述问题。因为第一，它还不是企业，根本没有实行资本金制度，即使资不抵债，也无“产”可破，国家承担无限责任；第二，它没有实行现代企业制度，产权关系极为模糊，下级办企业主要靠向上级要钱，即使银行贷款，也要上级担保，而下级向上级借钱是从来不还的。同时上级也基本不给下级应有的自主权。所以这种体制不改革，根据无法适应社会主义市场经济发展的需要。地勘单位改革的方向应当是跨跃式的由企业化管理直接向现代企业制度转化，这就是地勘单位的制度创新。
在我国，现代企业制度主要是公司制。公司制度与传统的工厂制度有很大的区别，这种区别是市场经济条件下的公司法人制度，与过去计划经济条件的“工厂、公司”法人制度在法律意义上的区别。这种区别主要反映在以下几个方面：
（1）公司法人的出资人对债务只负有限责任，而工厂法人的出资人，对债务负无限责任。
（2）公司法人以企业全部财产对债务承担责任，同时公司法人对企业拥有完全的经营权，并对企业财产拥有法人财产权，并有完全独立地使用、支配和处置权；而工厂法人既无法人财产权，也无完全的经营权，更不能以企业财产对债务负责。
（3）公司法人对出资人只保证企业资产价值形态的完整，而不保证实物形态的完整，通过企业资产的实物形态和价值形态两项管理的分离，实现了公司法人和出资人职权上的分离。而工厂法人对出资人（国家）既要保证其价值形态的完整，又要保证其实物形态的完整。出资人既拥有最终所有权，又拥有企业财产处置权和企业经营权。
（4）在公司法人制度下，经理为董事会所聘任，除董事会外，别无领导。出资人对企业的干部，具有严格的法制性（以法干预）和定期性（一年一次股东大会），而在工厂法人制度下，厂长由政府主管部门任命，政府的干预具有随时性和随意性。这就是尽管工厂法人企业已经进行了十几年的改革，仍然政企分不开、企业自主权不能落实的真正原因。而公司法人的科学性就在于拥有独立的法人财产权，并据此享有民事权利、承担民事责任。这个在出资人和债权人之间增加的一个公司法人，既成为他们之间的中介，又成为他们之间的屏障。作为中介，公司法人保证了出资人和债权人双方的权益和责任的落实；作为屏障，公司法人隔断了他们双方的联系，架控了出资人的过多干扰，使之退居幕后，坐享其利，而由公司法人独揽企业大权与企业债权人和交易对手打交道，保证了企业经营效率。
（5）公司法人制度下的治理结构是董事会、董事长、部经理和监事会之间互相制约，起制衡的作用。董事会和董事长对出资人负责，管理企业重大事项，并聘任总经理；总经理对董事会负责，并负责企业的日常事务，推请董事会聘任副经理、财务负责人；监事会负责检查企业财务，对董事、经理执行公司职务时违法行为进行监督。而工厂、公司法人制度厂长只对主管上级负责、党委起监督保证作用，缺少法律定义上的制衡关系。常常出现两种倾向：要么厂长没有必要的自主权；要么出资人不到位，内部人控制企业。
对地勘单位实行现代企业改革，可以实行以地勘局为单元、以地质大队为基础，把原来的工厂法人放在地质大队这一级，然后，通过产业关联、地域关联或以效益好的地勘单位为龙头，在法人之间互相参股、持股，组成有限责任公司或股份有限公司。这种法人互相持股的机制有重要意义：①它使本来意义上的所有制发生重大变化，对社会主义国家所有制来说，通过法人持股改造之后，各法人股东的背后虽然所有者是国家股东，但由于各个法人股东代表着各法人企业的利益，这就使原来纯粹的单一的国家所有，变成若干既代表国家利益，又代表本企业利益的法人股东所有，使所有制大大人格化了。②它大大削弱了股东的权利，而强化了经营者的权利，同时又有法人之间的制约。③法人持股使企业经营者不容易被个人股东追求分红的短期行为所左右，而着眼于企业发展和长远利益。广西地勘局在拨款扶植困难地勘单位时，就不是让他们独资办企业，而是把投资作为困难单位的股份，同效益好的企业共同办有限责任公司，就体现了法人之间互相持股的作法。
地勘单位在实行相互之间法人持股、组成规范的公司制度时，应当对国有资产进行剥离，把非经营性资产和福利性资产剥离出去，同时把离退人员及富余人员也剥离出去。但新组成的公司应当按一定比例提取社会劳动保险金，交给原来地勘单位使用。实行这种分离时，地勘局最好按地区组成管理中心，负责离退人员和富余人员的管理，并经营一些物业。原来的地勘单位可逐步撤销。
对企业化程度比较高、经济效益比效好的地勘单位（大队），也可以单独组建有限责任公司，但不宜搞独资的，应当让职工人股，由工会行使职工股权的管理。浙江地勘局第十一地质大队就准备这样做。
三、产品和技术创新
产品或劳务是企业利用社会资源的最终成果，在市场经济条件下，谁能最有效地利用社会资源生产出最让用户满意的产品或劳务，谁就掌握了市场竞争的主动权。纵观国内外一些著名大企业的发展史，也就是不断用新产品占领市场赢得用户的历史。产品创新必然要求对现有技术、工艺、设备和材料提出新的要求，反过来，技术创新又为新产品的面世创造了条件。如果把产品创新称作生产技术创新的“感应器”，那么技术创新就是产品创新的“催生婆”。从生产本身讲，要提高质量、降低成本、提高劳动生产率，也离不开生产技术创新。所以一定要把产品创新和技术创新结合起来抓。
在产品创新和技术创新中，要正确选择策略。一般说开发新产品、研究应用新技术，不外乎运用两种长短不同的链条，其一是从研究新概念开始，经过研究、开发、技术创新，到出产品的长链条；其二是从技术成果开始，经过技术创新到出产品的短链条。前者的特点是需要大量投入人力和物力，成本高、风险大，周期长，一旦成功，回报比较高；而后者则以已有的技术成果为起点，一般投入少、周期短、见效快，可以说是一条实现技术创新的捷径。两者相比，地勘单位走后一条路子更切合实际。因为从总体上说，地勘部门及其主办的多种经营，技术层次比较低，研究力量薄弱，资金不足，赢得起，输不起。这就决定了地勘单位的技术创新战略，必须主要着眼于对现有产业技术的改造、升级、对国内外新技术成果的吸纳、应用，对适销对路产品或劳务的研究开发。即立足于实际，建立起与市场经济要求相适应的内部有效的技术创新机制，其中主要包括项目决算机制、人才激励机制、资金投入机制、技术扩散机制。切实提高科技对地勘单位及其主办企业经济发展的贡献率。在创新策略上可作如下选择：
1.滚动策略。即技术创新定位于连续技术创新，以现有产业及其技术为基础，加强生产工艺及相关技术的创新，实现技术的滚动发展和提高。这种策略具有广泛的适应性，尤其是地质找矿、探矿技术及其延伸、扩展，可以以现有技术为基础，加快学习和借鉴国内外新理论、新方法，不断改进技术和工艺，提高科技含量，从而建立和保持地勘单位在这一领域中的技术领先优势。当前许多地勘单位在地质找矿上实行对原有地质资料的二次开发就属于这一类，而且有的已经取得了良好的效果。
2.拿来策略。即不考虑自己最初的研究开发，对市场看好的技术成果和产品，以较小的代价拿过来，为我所用。地勘单位的多种经营企业，大多处在发展初期，经济实力脆弱，不可能投入很多，专业技术人员又缺乏，不妨寻求这种策略。实际上有些地勘单位办的工业企业，已经进行了这种尝试，效果很好，如四川地矿局的沪州碳酸锶厂就是这样办起来的。
3.嫁接策略。即选择在某个领域具有技术优势的单位，作为合作伙伴，联合开发技术层面高、起点高、附加值高的新技术、新产品，从而为地勘单位或主办企业经济发展输入新技术。中矿总公司与陕西的生物工程提金技术的联合研究开发，就是采用就是这种形式。
4.借鉴公关策略。即借助体外科技力量，解决地勘单位、企业生产经营中遇到的重大技术问题。随机性强，无固定模式。有的是根据生产经营需要，确定技术创新课题，委托科研单位或大专院校进行研究开发，出成果归出资者；有的邀请外单位专家到生产现场，就地研究攻关，支付研究费用和酬金，主办单位占有技术成果。
产品和技术创新，涉及到地勘单位和企业内部各个部门各个层次，它要求在内部要营造有利于创新的环境。主要做法是：
1.建立灵活、自主的创新组织形式。如：创新产品小组、创新技术小组、合理化开发研究小组等。其组织规模不宜过大。企业领导要充分授权、要有完善的支持保障系统。他们可以自己研究开发，也可以提出适合本单位情况的研究开发策略和实施方案，同外部联合开发。
2.建立特殊的激励制度。创新活动的一个重要特点就是冒险，希望任何创新活动马到成功，无异于扼杀创新，其结果只能使得组织内部形成不求有功、但求无过的风气。所以对创新必须在激励方法上有别于日常活动，允许冒险，允许失败，给创新者以失败的权力；给创新成功者以丰厚的报酬。甘肃地矿局地质三队，这几年连续发现几处可供开发利用的金矿产地，就是靠给予少数几个人的优厚工作条件和高额奖励获得的。
3.在内部营造依靠科技振兴企业的浓厚气氛，同时提出主攻重点，组织精干小组攻关，让大家协力，都来支持产品创新和技术创新，增加创新的压力和动力，促进创新的成功。陕西地勘局三队就是这样做的。他们在80年代找到一个大金矿，但是由于品位低，难以开发利用，面临严重的困难。面对这种情况，他们决心通过技术创新，攻克低品位金矿的堆浸技术关，打个翻身仗。于是他们把形势和困难以及解决的办法，向大家交待清楚，并组织以实验室技术骨干为主的攻关小组，全力以赴地攻关，结果很快取得突破。使这个大金矿的78吨储量，由潜在的资源变成了现实的资源，现已建成3座大型选厂，年产黄金4.8万两，使这个队从根本上摆脱了困境。
4.在内部组织各有关部门全面开展创新活动，群策群力，依靠科技推动企业发展。即把创新的任务，分别向所属的各生产部门作出部署，同时发动群众提合理化建议，形成人人向技术要发展后劲，保证企业高速度发展。湖北地勘局武汉测试所就是用这种创新的办法，连续十年创造了高速度和高效益。在主业测试方面，他们把引进设备同自已研究相结合，在我国较早地解决了金矿测试的微量分析，承担全国13个省（市）、100多幅化探扫面测试分析工作，创造收入1000多万元；在测试仪器方面，研制成功了发射光谱计算机自动译谱联机系统，提高测试效率10～20倍，销售设备51台；他们瞄准建筑市场，通过改进利用岩土物理测试技术和设备，承接了建筑工程勘察中的土工试验任务，生意十分兴隆，进而研制出武汉地区第一台2000吨级大吨位桩基静载试验设备，形成了配套较为完整的建筑工程检测手段；在多种经营方面，他们利用化验分析的优势，开办了化学试剂商店，不仅降低自己实验的进货成本，还安排富余职工9人，年创利20万元。他们组织富余女职工开办童装厂，年创产值120万元，安排38名职工。他们开办矿业公司，专门为武钢服务，年营业额100多万元。总之，把各个部门和全体职工都动员起来创新。
四、管理创新
随着我国市场经济的发展和改革的深化，地勘单位和企业面对着各方面的挑战，企业管理必须创新。管理创新的目的在于更有效地整合企业的资源，提高企业的业绩。管理创新包括管理方法、管理手段创新，也包括企业管理理念的创新。资本经营就是一种管理理念创新。资本经营的理念是对传统的生产经营理念的扬弃。运用资本经营理念，可以为地勘单位和企业带来新的发展机遇，使其在机遇和挑战共存的时代里得到更大的发展。
资本经营是指对资本的筹划和管理活动。从微观层次说，资本经营就是对企业可以支配的资源和生产要素，进行运筹、谋划和优化配置，以实现最大限度资本增值目标。资本经营的内容，从其经营形式上划分，可分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营和无形资本经营。资本经营相对于传统的生产经营来说，有如下特点：
1.资本经营是以资本导向为中心的企业动作机制。传统的生产经营是以产品导向为中心的动作机制。这种机制企业只注意产品的生产和开发，不注意资本的投入产出效率；只注意产品的品种、质量问题，不关心资本的形态、资本运行的质量、资本负债结构等问题；只注意产品价格和原材料、设备成本的变动，不注意资本价格和价值的变化。而资本经营是以资本为中心的导向机制，要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注意资本的投入产出效率，保证资本形态变换的连续性和继起性，资本经营的主要目的是实现资本最大限度的增值。
2.资本经营是以价值形态为主的管理。资本经营要求将所有可以利用和支配的资源、生产要素，都看作是可以经营的价值资本，用最少的资源、要素投入，获得最大的收益，不仅考虑有形资本的投入产出，而且注意专利、技术、商标、商誉等无形资本的投入产出，全面考虑企业所有投入要素的价值，充分利用、挖掘各种要素的潜能。资本经营不仅重视生产经营过程中的实物供应、实物消耗、实物产品，更关心价值变动、价值平衡、价值形态的变换。
3.资本经营是一种开放式经营。资本经营要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本。因此，它不仅关注企业内部的资源，通过企业内部资源的优化组合，来达到价值增值的目的。而且还要利用一切融资手段、信用手段，扩大利用资本的份额，重视通过兼并、收购、参股、控股等途径，实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值。这就是资本经营的开放经营。这种开放式要求打破地域概念、部门概念、行业概念，把企业不仅看作是某一行业、某一部门、某一地区的企业，也不仅仅看作是生产某一种产品的企业，而要看作是价值增值的载体。企业面对的是所有行业、所有产品，面对的市场是整个世界市场，只要资本可以产生最大的增值。
4.资本经营注重资本的流动性。资本经营理念认为，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。因此，一方面，要求通过兼、收购和租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机；另一方面，要求缩短资本的流动过程。如实业资本，由货币资本到生产资本，再由生产资本到商品资本、到货币资本的形态变化过程，其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。要求加速资本这些流通过程，避免资金、产品半成品的积压，就可以大大提高资本效率。
5.资本经营通过资本组合回避经营风险。资本经营理念认为，由于外部环境的不确定性，企业的经营活动充满风险，因此资本经营必须注意回避风险。为了保证投入资本的安全，要进行资本组合，避免把鸡蛋放在同一个篮子里，不仅依靠产品组合，而且依靠多个产业式多元化经营来支撑企业，以降低或分散资本经营的风险性。
6.资本经营是一种结构优化经营。资本经营通过结构优化，对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本形态结构的优化；存量资本和增量资本结构的优化；资本经营过程中的结构优化等，来实现资本配置的优化，最终达到资本增值的最大化。
7.资本经营是以人为本的经营。企业的一切经营活动都是靠人来进行的，人的潜能最大，同时也是最容易被忽视的资本要素。而资本经营将人看作是企业资本的最重要的组成部分，把对人的管理作为资本增值的首要目标，确立“人本思想”，不断挖掘人的创造力，通过人的创造效益，获得资本增值。
8.资本经营重视资本的支配和使用，不是强调占有。资本经营把资本的支配和使用，看作比资本占有更为重要，因为利润来源于使用资产而非拥有资产。因此，重视通过合资、兼并、控股、租赁等形式，来获得对更多资本的支配权。即把资本这个“蛋糕做大”。通过战略联盟等形式，与其他企业合作开拓市场。获得技术，降低风险，从而增强竞争力，获得更大的资本增值。
根据上述资本经营的内含及其特点，联系地勘单位及其主办的企业的实际，可以看出，在地勘部门和地勘单位战略性结构调整中，以及其管理、改革和发展中，推行资本经营具有重要的意义和作用：资本经营可以促使地勘单位及主办企业的资本得到迅速积累和扩张；可以促使地勘单位盘活资产存量，激活呆滞资本；可以促进地勘单位优化资本结构，提高资源使用效率；可以推动地勘单位建立现代企业制度、深化地勘单位的改革等。
五、处理好制度创新、技术创新和管理创新三者的关系
经营管理创新的上述三个方面内容，是一个相互制约又相互促进的矛盾统一体。地勘单位在开展经营管理创新中，应当把握和处理好制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。首先应当把制度创新摆在第一位，以创建现代地勘企业制度来带动技术创新和管理创新。这是因为地勘单位的改革还远未完成，现存的企业制度尚不能给技术创新和管理创新带来足够强劲的激励。历史经验表明，在社会相对平衡时期，技术创新将成为经济增长的主导方面，而在社会转型期间，制度创新较之于技术创新，就会上升为决定性因素。因此，当前地勘单位必须加速向现代企业制度转化，推进相互投股，为技术创新和管理创新拓展必要的存在空间。
其次，创新经营应当以技术创新为核心。因为只有在技术上不断创新和积累，地勘单位才能够持久发展，永葆生机。从地勘单位的普遍情形看，往往在操作中对技术创新重视不够，尤其在发展多种经营中喜欢铺新摊子，忽视跟踪开发新技术、新产品，所以很少形成产品成梯次结构，有足够发展后劲的象样企业。不少经营单位随着原有产品的老化和市场的萎缩，不是夭折，就是进退维谷，处境艰难，结果不得不重打鼓，另开张。如此周而复始，总是处在低技术含量的循环中，这不能不说是许多企业效益低微或亏损、经济发展长期迟滞不前的根本原因，从当今的发展趋势看，产品的竞争力已主要取决于产品的技术含量和技术优势，技术创新将为企业效率和效益增长的基本驱动力。因此，不论从远谋还是从近虑哪个角度着眼，都应把提高自身的技术创新能力作为企业发展的核心战略。
再次，经营管理创新应当以管理创新为基础，这不仅是因为地勘单位目前的管理水平尚低，需要尽快改进和提高，更因为制度创新也好，技术创新也罢，都必须依赖有效的管理才能产生良好的效益。现阶段地勘单位首先开展制度创新，理顺产权关系，当然非常重要，但这本身不能代替管理，如果管理工作跟不上，再好的产权关系和制度也难以发挥作用。同样，即便有再好的先进设备、产品设计和工艺方法等，也不可能生产出高质量的产品，因此管理创新的基础地位到任何时候也不能动摇。