企业做培训都是想看到实际的效果，但大家心里都有一个共同的痛：投入和产出不成正比。企业花费了金钱，员工花费了时间，却得不到应有的结果。难道是培训没有用吗？培训产生不了业务结果吗？
我们首先来想一下这样的场景：
企业A组织员工进行销售技巧的培训学习，员工在课上听着津津乐道，也都积极做笔记记录，本想这次培训取得的效果不错，但是课程结束后，并没发现员工的业绩有多少提高，课堂状态和课后结果大相径庭。
有培训，没结果，这是为什么呢？
企业之所以安排培训，是针对企业员工缺乏的短板进行提高，可以说培训都是有目的的培训，因此急切想看到培训后的员工变化，如果没有，很多的管理者会认为是课程的问题。
事实上，课程只是完成了“学习”的步骤而已，远没有到达“结果”那一环。因为中间还有“行动”这一环节，只是，很多时候，我们都把“行动”那一环节给忽略掉了。
只有把学到的知识和技能运用到实际工作中，并持续练习才有可能发生期望的“结果”。因此导致培训没效果的直接原因是学习后没有采取任何的行动。有的管理者可能会说自己的员工学完也进行了实践，为何还是没有看到结果？
为什么期待的业务结果没有出现呢？
1、从企业环境来看
企业本身是否有一个合理的管理和奖励机制去促使员工进行行动，甚至说是否有强制要求员工达到什么样的层次，这样才能激起员工把知识和行动的断层连接上，才能产生企业所要的业务结果。
如果企业不给员工行动的动力和基础条件，员工的学习也只能停留在“知道”，而无法到达“做到”，更不用谈结果了。
2、从带教导师来看
他们可以是团队的负责人，也可以是每个组的负责人，总之他们承担着把标准的知识技能带教给员工的责任，并在实际工作中对他们进行实际的跟进和指导，以确保员工掌握技能并创造优秀的业务结果。
而当业务结果不明显时，就要考虑是不是在导师带教这一环出来问题，在带教时是否把技能讲解明白，带教结束后是否进行跟进和指导。在标准的管理和清晰的流程下，员工能否有结果，跟负责人的正确带教也有很大的关系。
3、从员工自身来看
接受知识是一个主观能动性的过程，也就是说员工在接受培训后，能否产生业务结果是受多方面原因影响的，企业机制和导师带教是前提，而起决定作用的是员工的主观能动性，是否愿意积极的投身实践中去，创造自己的个人价值。
培训的目的是为企业在快速发展的过程中批量供应人才，这是企业的长期战略投资。投资就需要获得回报，而要获得回报，就必须要“投入”，这是一个良性循环的过程。机制的设立、业务导师的培养、培训的课程等，都是“投入”。对企业来讲，所有投入的资源，都是为了最终的一个目的——业务结果。具体可以体现在销售业绩、员工满意度、顾客满意度、质量评分等方面。
企业关注投入的结果无可厚非，但企业以前只关注了员工是否掌握相关知识技能的“学习结果”，但对于“学习结果”如何转换成“业务结果”的影响因素和过程并没有投入很多的关注，导致只看到了培训的投入，却没看到结果的产出。
因此，当我们看到培训没有效果时，除了要考虑培训本身是否存在问题外，还要充分意识到学习和结果之间有很大的断层，需要通过多方面的努力共同修复这个断层，学习结果才能转化为业务结果，才能为企业和个人带来价值。
企业投资几十万进行培训，但效果不明显，你的企业是否也遇到这样的问题？
大多数做培训没有效果的企业，原因来自于为了做培训而做培训，不是为了支持到战略或者业绩提升解决问题，培训应该为业务服务，不能成为一个孤立的模块，培训的设计需要以终为始，也就是我知道我这个培训想要做到什么样的效果，然后再倒过来设计培训，现在大多数企业都还做不到这一点，往往只是有一个很粗放的课程，或者老板对工作有一份不好的感觉，就想安排培训来解决。
实际上，培训是一个系统工程，涉及到培训效果的方方面面的事情很多，不是一堂课做的好不好，就能决定培训的效果的，可以参考下图：
举个例子，曾经有一家企业请我去做执行力的培训，我对管理者做了一个电话调研。我问他，因为什么需要做这个培训？他说是因为公司的执行力不够，我问发生了什么事情所以你觉得执行力不够？他说团队之间不合作（那个听起来应该是跨部门沟通与团队合作呀，不应该是执行力啊），我又继续问他有什么事情发生了，你觉得团队不合作？他回答我说，财务和一线的业务部门总是吵架，几乎天天吵。我说既然天天吵，你可以说一下，他们因为什么事情吵、吵的内容是什么？他说他们是一个售楼中介公司，每天财务会在3点半到5点之前到营业部去收款，注意当时电子支付还没有这么的先进，营业网点会收到很多的现金，营业部的人希望财务部的人不要那么早收款，因为往往客户会在吃完晚饭之后再来看房，因此他们收现金的高峰期是在晚上七八点钟的时候，而财务部的人认为银行五点就下班了，那么多现金，他们既没有必要加班收上来，也没有安全的地方保管，因此坚决不同意。营业部觉得每天把现金放在营业网点，风险非常高。因此营业部和财务部每天为了这个事情吵架。我听完了，觉得非常好笑，这是一个管理运营流程需要进行合理改进的事情，跟培训“执行力”没有半毛钱的关系，这不是员工不愿意好好沟通没有沟通技巧，更不是员工没有执行力，这样不考虑双方困难的流程设计是非常有问题的，培训解决不了。
假设我当时不做调研，只是接到这个要求，就去给企业做培训，这场培训就不会有任何效果。
另外关于培训效果的评估，还有以下这个例子，供大家参考。
1、不要为评估而评估，做企业不是搞学术研究，投入一百万的费用研究评估出来培训效果是二百万，这样的评估是没有意义的。
2、单方面事后评估是没有意义的，设计培训项目时必须事前有目标，培训完成后的评估才有依据。
3、人不是机器，无法绝对分解评估，与其在一个组织发展项目中拼命分解出“培训”部分起到的作用，不如干脆做项目的整体评估。毕竟老板关心的是最终的绩效，而不关心其中某一部分。想把所谓培训的那部分绩效分解出来,是培训管理者技术狂热或者自娱自乐的表现。
4、最后，我想说，评不评估，绩效都在那里，不增不减，莫忘培训和学习的初心，其实是为了培养实现战略的组织能力。
优秀企业大多会支持对员工的培训，培训员工是为了员工更好的学习以便为公司创造更多的效益，但企业期望的培训价值与后期产生的价值总是不能正比，这让企业培训负责人很是苦恼。
现在各种培训机构的培训费用都很贵，而员工学习回来后没有什么效果，细细研究我们可以总结出以下原因。
第一，选择的培训内容不符合实际
培训负责人对下面的业务内容没有进行充分了解，安排的培训内容并不与实际工作相互联系，这就造成学习后不能产生好的培训成果出来。
有些时候员工不知道自己想要培训的内容是什么，这也间接造成培训负责人不能很好选择课程的原因。
第二，选派人选问题
在进行培训选派人员时，通常会派出业务骨干或者爱好学习的员工外出去培训学习，这其中没有问题，但往往容易忽略的是，选派人员是不是乐于与人进行分享，人品要好不能有私心。有的公司在选派人员的时候忽视了这个问题，这就造成其在培训学习回来后，不能有效对没有去参加培训的员工进行扩大再培训，有私心的员工学习回来后不会把学会的内容全部如实告知没有去培训的员工，而是有所保留，这种保留是出于对他自身的保护，但这也就限制了其他员工的学习成长，所以会造成培训回来后学习效果不好的情况。
正确做法是选择爱学习、爱分享的员工进行学习，并对其回来后的扩大培训进行听课，对外出回来能够很好进行培训的员工优先进行再次的外出学习。
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公司花大钱来给员工做培训，然而却往往出现公司一厢情愿，而员工在培训中积极性一点儿不高的情况。那么如何来调动员工的积极性？首先第最重要的，那就是要反思培训工作寻找原因。要解决问题的根源就要知道为什么会出现这样的现象。
一、首先要检查公司里的培训工作，时间地点安排是否合理？是否有侵占到员工的非工作时间？会不会让员工感觉时间紧或者压力大？如果真的存在这样的问题，那就要做适当的调整。
二、其次要考虑到培训的内容和效果。是否所培训的内容真的对员工有帮助？还是偏理论的假大空的鸡汤式培训，如果培训的质量不够好，如果培训老师的讲课方式和专业性不足以满足员工的需求。那么培训，对于员工来讲是没有什么效果和收获的。完全是白白浪费时间。所以提高培训的质量是非常必要的。
三、还有就是要了解员工的个性特点。针对不同的员工安排不同的课程，这样效率才会高。如果公司总是根据自己的意愿作出选择而不考虑员工个人，那这样的公司多培训出来的员工也不会是高质量，高效率的。
四、是培训是否有效果，其实有很重要的一部分原因是取决于员工个人的。如果员工本身都是非常消极怠慢的，那么就算是最好的讲师过来，最后的培训都是没有效果的。所以培训要选择积极性较高，并且有欲望去学习更多知识的员工来培训。因为他们更容易接受并且效率会更高。
因此，为了解决这些问题，提升培训效果，应在培训工作展开前进行需求分析、学员分析、培训机构筛选和学习环境培养，尤其要注意加强对培训老师的筛选，好的培训老师能因材施教，积极调动课堂积极性，帮助培训工作事半功倍。培训结束后，还要全面做效果评估，对参与员工进行考核，把培训和企业人才发展结合起来。