房地产成本管理三大阶段及趋势

Question

如题所述

Answer 1

第一章  走向控制与策划的耦合管理时代

第一节  房地产成本管理三大阶段及趋势

高房价、超高利润的房地产时代，在很大程度上削弱了中国房地产企业对成本管理的重视，也催生了房企普遍“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念，导致目前国内房地产成本管理水平整体相对落后。不过，国内也有一大批标杆房地产企业在成本管理中进行了极深的探索和实践，走出来一条创新之路，并经历了中国房地产成本管理的三大典型阶段：2003~2006年的以成本核算为主的阶段、2006~2010年的以成本控制为主的阶段，以及从2010年起开始逐步流行的成本策划阶段。

这三大阶段的成本管控各有侧重：成本核算阶段重在核算，属于事后管控型，追求算得快、算得准；成本控制阶段强调对目标成本的过程进行严控，希望通过多版本目标成本、合约规划、成本预警强控、动态成本管控等手段，保障目标成本不被突破，属于典型的事中管控型；而成本策划阶段强调的是成本投放效果最大化，通过项目成本、建造成本的合理策划，保证成本收益的最大化，也就是我们通常说的“好钢用在刀刃上”  “花小钱办大事”，追求成本结构的最优化。

一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准

之所以当前很多房地产企业的成本管理还停留在财务核算的初级阶段，除了整个行业对成本管理的重视度不够外，更直接的原因是，缺乏一批真正具备先进管理经验的成本管理人才。目前，国内大多数成本管理人员源自工程造价领域，主要进行目标成本阶段的成本测算、过程变更签证的算量核价、结算过程中的成本核算等工作，纯粹是以管控工程量、单价为主；另外，这与行业的整体发展水平存在很大的关系，房地产行业上游施工单位的内部管理水平以及房地产行业的整体监管水平都有很大的规范空间，所以，导致成本管理人员的日程工作都是在于施工单位和其他供应商玩“猫捉老鼠”的游戏，不断的基于多变的图纸和现场施工状况来算量、核价，最终导致成本管理一度陷入了“懂技术比懂管理更重要”的怪圈。

成本核算阶段的成本管理以建安成本为主要管理对象，以核算为重点，强调算得快、算得准，对预算人员的造价能力要求很高。同时，处于此成本管理阶段的成本管理人员受制于图纸多变、错漏碰缺多、现场变更签证多、合同结算扯皮多等问题，从而在审量、核算工作中耗费了巨大的精力。业内有首打油诗可以形象地形容此阶段成本从业人员的工作窘境：“锄禾日当午，预算真辛苦；对着施工图，一算一下午；算了一下午，图纸还在补；图纸刚补完，方案又重组，苦苦苦！”受制于这一点，成本从业人员很难再有多余的精力从更高的层面来统筹整体的成本管理，从而使得目标成本的合理性考量不足，同时，过程中也缺乏有效的手段对成本进行事前管控，导致风险无法提前预判，进而使得成本容易失控。成本核算阶段是很多企业的必经之路，一般而言，项目个数不多，且公司整体运营管理处于刚起步阶段的房地产企业经常会采用这种管理模式。

成本核算阶段的成本管理特征：

优缺点：1、操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀；

2、定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判；

3、签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后

4、不能提供全局性成本信息供经营决策使用。

关键点：成本管理与执行核算人员为主，以建安成本为对象，以核算为重点。

约束条件：1、业务能力：预算人员的造价能力、图纸解读能力要强；

2、运营管理：施工图出图要和招标、开程开工衔接好；

3、协同机制：设计部门的出图时间要能够得到保障。