对于企业实行“末位淘汰制”的管理，你是怎么看的？
近年来，“末位淘汰制”作为一种具有激励作用的管理模式，在一些公司被广泛推行开来。然而，重庆某实业公司实行“末位淘汰”制“淘汰”员工后，被员工告上法庭，最终被法院判赔偿3万余元。
一、“末位淘汰制”起源：
“末位淘汰制”源于华为公司，为了积极推动了职工的工作积极性、精简机构而提出，现在越来越多的公司尤其是销售型工作，有指标任务，为了争取效益最大化，学习执行“末位淘汰”制，但因部分公司法律意识淡薄，当员工一旦未完成相应指标任务，便克扣工资，甚至以该员工“能力不行”为由，简单粗暴的、单方面的与劳动者解除劳动关系。
二、个人对“末位淘汰制”看法：
从感情上不喜欢“末位淘汰制”，我们公司也在实行，如果连续2个月没有达到业绩指标，就要被淘汰！因为这个制度，销售同事常常压力特别大，因为有淘汰就会入新人，那个部门的离职率特别高，来来去去，还没培养出同事情意，又换了一个新同事了！
三、其实对于“末位淘汰”单方解除劳动合同有想过规定：
“最高人民法院11月30日公布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》明确，用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者能够以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。”
劳动者作为弱势方，劳动关系受法律保护。
①单方面解除劳动合同，需要承担赔偿金；②要求一周内完成离职，并未给辞退员工提供1个月的缓冲期，单位需要承担1个月的代通金！
四、公司要执行“末位淘汰”制，从法律要求层面，需要严格执行以下步骤：
① 考核、提供培训：经考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位；
② 二次考核：对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核，
③ 对考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系：对考核仍不能通过者，为再次不胜任工作者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。
④ 解除劳动合同：确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者如公司认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。
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“末位淘汰制”，源于美国通用公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”理论，其实质就是通过竞争进行末位“淘汰”，被认为是“给通用公司带来无限活力的法宝”。2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在国内的畅销，“末位淘汰制”越来越多的被国内企业所接受，并运用于对员工的绩效考核之中。
应该承认，“末位淘汰制”的运用实施，可以完善企业内部的竞争制度，使企业处于一种激活的状态，从而激发员工的危机意识和竞争意识，使员工有一种“今天工作不努力、明天努力找工作”的紧迫感与压力感，进而调动员工的积极性、主动性和创造性。但是，一些企业在没有弄明白“末位淘汰制”的真正内涵、真正目的、真正效能的情况下，在自身管理方法不完善、人力资源管理不科学的情况下，只是简单地设置一些考核指标或考核标准，而且不分时间、不分条件、不分对象地对员工进行考核，并根据考核结果进行排名，对“末位”的人员予以“淘汰”。如此一来，不仅没有起到“末位淘汰制”应有的激励作用，反而挫伤了员工的积极性，淡化了员工的集体观念与合作意识，甚至因侵犯职工合法权益而成为被告。
所以，企业要实行“末位淘汰制”，必须以公平、公正、公开为原则，突出以人为本的管理理念，做到科学规范运行，绝不能为了淘汰而实行“末位淘汰”。
俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”。在任何一个企业，任何一位员工肯定都希望自己成为优秀员工，能为企业的发展出谋划策，从而使自己得到快速的晋升与进步。所以，企业实行“末位淘汰制”，必须建立完善的员工成长体系，注重员工工作技能的培训和企业文化的宣传，明确奖金发放的标准和职级晋升的条件，并通过创造宽松、信任的外在环境和公平、公正的竞争环境来调动员工的主动性、创新性，使员工看到自己晋升的希望和发展的前景，从而增强自身的团队归属感，以更大的热情投入到工作之中。
总之， 企业实行“末位淘汰制”，有利于激发广大员工的积极性、竞争性、创新性，从而提高工作效率。但“末位淘汰”绝不是企业加强管理的最终目的，其最终目的应该是通过建立完善相应的工作机制来充分调动员工的主观能动性，以实现企业发展效益的最大化。
我觉得这是一把双刃剑，要针对企业的具体情况具体分析。
之前有在一家大企业上班，因为业绩开始下滑，所以就开始实行“末位淘汰制”，是通过考核员工的各项KPI指标来排位。末位不仅要扣基本工资的定额5%，而且只要达到末位名额两次，就要卷铺盖走人，同时要求每个部门每月必须要提交规定的名额。
消息一出，许多人愤愤不平，尤其是人员紧张的我们部门。大家都一个人做一个半人的工作，在这种情况下，还要因为KPI排到最后而主动离去，真是让人心凉。
尤其是KPI往往跟自己带的项目有关系，顺利的话一切数据非常漂亮，指标也能全部达标；不顺利的话就基本不能得分，排名倒数。所以这对员工的积极性和归属感有有极大的伤害。
但是此制度又能起到一定的作用，尤其是对那些不负责任，或者得过且过的员工有警示作用。再也无法保持懒散的心态，以往不用管的事情现在得去跟进；以往能拖拉着就拖着，但现在不得不调整自己的积极性，否则下一个很有可能就是自己排末位。
之前别的部门有个同事上班总是睡觉，总是提前擅离职守。最终当然是被顺利淘汰。
所以，在一定程度上，这种末位淘汰制却是一种“优胜劣汰”有效的企业管理方式。如果利用的好，会达到想要的效果，如果不分具体情况，则容易伤害员工的积极性和工作的幸福感，从而降低效率，减少对公司的创造价值。
利弊共存 。
我们房地产行业经常引入此机制。
利很明显：
一
危机感
制作龙虎榜，每天公布、 每周公布、每月公布。奖勤罚懒。有激进的房企甚至现场发奖金。
这一举措适合于90后。因为的许多90后一般家境不错，没有任何负担，拿着基本工资，上班玩吃鸡。
二
竞争意识
有利于达成房企销售目标，避免一团和气 ，你好我好大家好。有效提升单兵作战效率，提升个人能力。
弊端也很明显。
1
不利于团结和协作
举个例子。甲乙同为销售，在正常无淘汰机制下，有客户来找甲，甲不在；乙可能帮忙带看样板间、讲解等。
在引入淘汰制以后，乙可能就不帮忙带看了。
2
不利于员工忠诚度
公司与员工之间不应该是仅有合作关系——除了工作，还应该有情分在。
末尾淘汰让人心寒。不利于员工忠诚度。
3
加剧不公平
房屋销售中，销售员业绩不好，未必是销售员的问题，也可能是销控问题。在某些时点，需要把房源控起来。如果销售员与公司高层有关系，更容易拿到房源，完成销售。因此，销售业绩于销售员的努力没有任何关系。
引入末尾淘汰，对于认真工作努力卖房的销售非常不公平。容易引发矛盾。
基于此，我们一般会变通一下，采用更温和的方式进行。主要有以下3个方式：
一
分AB组，组间PK。
二
引入代理公司 ，公司与公司之间pk。
一般是一个自销加两个代理。自销为开发商销售，代理为代理公司的销售。每周pk一次。蓄客阶段比蓄客量；排卡阶段比排卡量；开盘阶段比认购量。
三
以激励代替惩罚，如跳点、现场奖励等。
现在我们每年会专门预留这部分钱，用于激励销售士气。
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